我国宏观经济发展，民营经济所占份额也不断提高，许多民营企业跨行业、跨区域经营，无论是资产规模、人员规模，还是社会知名度、社会影响力与创业初期小规模、单区域、单一市场发生了很大的变化。由此带来了集团化管理的难度。而许多国有企业也面临着市场化条件下集团化管理模式的选择问题。我国企业集团化管理正不可避免遭遇下面一些困境与痛苦。

规模与精干管理选择之痛

从集团化管理来分析，我国的集团化企业往往是发展到了一定规模，这个规模从绝对数比较，往往与国际企业甚至国内顶级企业还有很大差距；而从相对数比较，可能是某个区域或省级的顶级企业，对比其同行，已经具备了相当的规模。自然而然，在集团化管理中就可能出现两种思路：到底是继续沿用规模化扩张、单一复制式发展模式？还是另辟蹊径，摸索出非单一复制的规模化扩张模式？这是集团化企业是采取规模优先还是精干发展战略的选择问题。根据统计分析，我国大部分集团化企业往往采取简单化规模化扩张模式，但该种模式发展到一定程度后很难再进行扩张，很快就遇到了规模瓶颈，要突破这个瓶颈往往需要花费很长的时间与很大的代价。

从目前我国许多上市公司的集团化发展轨迹来看，筹集的大部分资金往往都是为简单规模化扩张服务的，一旦资本花光，企业的规模也就不再扩大，而企业的赢利能力却不断降低。以山东某上市公司为例：规模优先还是精干管理优先，关键在于规模是否在该行业中拥有一定发言权，规模是精干管理的前提，只有做到了一定的规模，才能在市场竞争中拥有一席之地，也才有发言权。如果集团化企业在市场中还没有发言权，不占有一席之地，集团应该选择优先扩大规模；反之，一旦拥有了一席之地，精干化的管理模式就成为了首先需要解决的问题，一方面精干化管理是持续规模扩张，突破规模瓶颈的基础，另一方面精干化管理是集团资源整合效益的体现，也是企业随规模扩张利润超速扩大的根本。

组织架构搭建之痛

集团化管理往往在组织结构搭建上存在一定的矛盾：一方面许多集团领导往往习惯于对于具体事务性管理，对于战略型决策还缺乏系统性方法，对于战略框架搭建缺乏理论知识，领导个人不由自主地把自己的定位放在下属某个公司的经营上；另一方面对于具体负责操作的下属公司领导习惯于独当一面，但过程中难免与集团个别领导的意图相左。如何合理搭建集团领导与下属公司领导之间纽带关系是集团化组织架构设计的重点，也是集团部门设置过程中面临的难题。

对此，国有与民营企业设置了不同的组织结构搭建模式。国有集团化企业，在集团层面更多按照政府对口部门的设置方式来组建集团的部门，面对于民营集团化企业，其集团部门设置上更多是服务于战略决策需要的组织架构搭建模式，即从战略信息的收集（包括对下属经营性信息于资料的收集），战略分析与评价、战略决策等要求来组建部门，而具体执行部门更多安排在下属公司。

母子公司关系处理之痛

在集团化管理中母子公司关系往往是集团化管理的难点，也是造成“责任没人负，利益人人争”的根本原因。集团化管理到底集团该承担哪些责任，下属分子公司又该具有哪些业务与权限？不同集团企业采取了不同的策略。有些国内小集团一味模仿跨国集团的母子公司关系，最后变成学马不成反变驴的尴尬境地。

处理不同行业，不同规模的集团化企业母子公司关系首先必须明确集团对下属分子公司采取什么样的控制模式，是操作控制型，财务控制型还是战略控制型。而不同的控制模式选择的依据是分子公司对于集团的战略重要性、分子公司的行业特征与竞争地位、分子公司领导的能力等综合确定；然后在控制模式确定的基础上合理安批集团母子公司的关系，分清楚集团责任，分子公司责任。

分子公司经营层激励之痛

集团化管理中对于下属分子公司领导或经营者该如何激励往往没有好的办法。一方面下属分子公司处于不同行业，不同规模，不同发展阶段，不同赢利能力，不同员工负担，但对于这些经营者来讲他们是处于同一层次，国有企业来讲就是同一级别。集团如何平衡他们之间的利益关系，往往难以决策：一方面，不同分子公司有的处在收获季节，有的处在栽树季节，有的处在培育季节。显然用统一利润指标很难反映公司经营的实际与分子公司经营者的贡献；另一方面分子公司经营者往往是集团的派出代表，并不是通过竞聘选择，这样有的分子公司经营者被委派到效益好的分子公司，而有的却被安排到经营艰难的单位，即使同样的努力程度可能带来不同的经营效果。

国有与民营集团化企业分子公司经营者的薪酬与绩效，考核导向是按照集团的战略要求来进行，收获季节的分子公司经营者关键是考核利润，培育季节的关键考核成长速度，而栽树季节的分子公司关键是考核其成活率，这样根据不同标准来有效激励不同的经营者。

用人唯贤还是用人唯亲之痛

人才是集团化管理的重点，到底集团化管理该用什么样的人往往是集团决策者感到痛苦之处。笔者就亲历过不下十家集团化董事长把跟随自己多年的私人司机放置在下属分子公司的领导岗位。虽然司机中也不乏有才之人，但也从一个侧面反映了集团化管理中的用人难题。

不能简单判断是用亲人，还是用贤人。不同的发展阶段与不同的发展环境，不同的战略要求选用不同的用人标准。在目前的发展环境中，集团化发展初期用亲人也未尝不可，但不可滥用。集团发展到相当规模后，必须任用贤人，最好是既是亲人又是贤人，但往往这样的人才又难遇到。因此要根据战略发展要求确定用贤人还是用亲人。

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