杜绝牢骚的首要原则是：领导者没有权利发牢骚；在具体的执行过程中，不能发牢骚；不能让局部的牢骚扩散成片。

人都会有牢骚。

极大压力之下，发发牢骚也许能起到出其不意的激励效果，疏解紧张的心情。但是如果牢骚成为习惯，麻烦就大了。

所以但凡一个企业的带头人，往往要遵循以下几个杜绝牢骚的原则。

杜绝牢骚的首要原则是：领导者没有权利发牢骚。

比方一个司机拉着一车乘客旅游：乘客可以做许多自由自在的事情，聊天、听音乐、打牌甚至吵闹，作为司机只能关注路况的变化，不能分心思考其他事情。

领导人好比就是一个司机。对于他们而言，就没有参加下属们“充满牢骚与不满”聚会的权利，更不能议论上级管理的失误与不当。

即使是遇到同样情形，领导者与下属的语言方式和行为规范也有较大的区别，如赶上下雨，人人都可能会迟到一个商务会议，作为下属可以以下雨为由晚到，意外发生是他无法控制的，他只能尽最大力量完成工作，即尽快赶到开会地点；但作为领导者，他要做的，首先是预见可能会下雨，如果意外发生，他应以最快的速度通知他人调整会议时间。如果他来不及调整时间，又不得已迟到，那么他的语言方式只能是作自我批评。对下属来说，下雨是无法克服的困难，对领导者而言，归因下雨无异于牢骚抱怨。如果他能以下雨为由原谅自己的迟到，那么，下一次会议就会有人以下雨为由原谅自己的缺席。

杜绝牢骚的第二个原则是：在具体的执行过程中，不能发牢骚。

一支足球队在比赛中，最忌讳个别球员发泄不满，这会导致整个球队失去战斗力。如果这种不满发泄在本方其他球员身上，那么球队马上就会失去配合，如发泄在教练身上，那么教练的指挥就失去了意义，如果这种不满发泄在裁判身上，后果不堪设想。

在变革战略执行中，少数人的牢骚会引起其他人对前景失去信心，对领导人失去信任，加大沟通难度。尤其是大部分牢骚源于自身利益的受损，这会使更多的团队成员关注自己的短期利益，而减少为长期利益奋斗的努力。这种总认为自己吃亏的牢骚传染给大家的结果，便是每个人都会加大机会主义行为的激励，使得团队效率大大下降。在这种情况下，即使有坚强的领导群体，有诱人的蓝图美景，也不会出现协调一致的努力，更不会有强力的实践能力。

杜绝牢骚的第三个原则是：不能让局部的牢骚扩散成片。

牢骚从来不是自言自语，总是群体行为，因此，牢骚会扩散、夸张和放大，个人的微弱宣泄会变成同仇敌忾的呐喊。聚集起来发泄不满，几乎是中国人的行为习惯。

当企业牢骚集团形成后，就会形成企业内的帮派争斗和养成企业内的牢骚习惯。面对竞争激烈的环境，一个牢骚扩散成片的企业习惯就是每个人都把自己的意见放在第一位。久而久之，就会演变成“个人攻击，闹意气，泄私愤，图报复”，这样就会形成“团队涣散，关系松散，工作消极，意见分歧”的局面。

不要让牢骚成为习惯，因为改变习惯的成本大得惊人。因此，变革的企业首先就要将那些牢骚总是憋在嗓子眼里难受的员工排除出团队，或者边缘化牢骚者，或者把他们放在适合的岗位。

另外，为减少牢骚的产生和防止牢骚扩散，上下级要经常保持沟通和制度化培养有责任感的员工队伍。

当然，企业外牢骚与企业内牢骚的作用正好相反。企业外的牢骚恰恰是企业获得顾客准确信息的来源，可增加企业的竞争力和发现新的市场，能够及时发现产品中设计的缺陷并加以改进。松下幸之助在创业之初，听到家庭主妇抱怨电器插座都是单孔的，同时使用几件电器很不方便。他马上组织研制成功“三通”电源插座，结果赚足了利润。

总而言之，没有牢骚的企业不一定成功，但牢骚过盛的企业一定失败。

如果读者认为我在小题大做，如果读者要为以弱者自居的发牢骚者叫怨喊屈，那么本人今天所发感想，权作是也发了一通牢骚，只不过是对牢骚本身的牢骚而已。

最后劝导那些喜欢发牢骚的人士，怨天尤人对自己来说永远是缺乏智慧和勇气的行为，除了只会带来暂时的自我精神调节外(还是以更长久的心理不平衡为代价)，几乎不会有任何有价值的结果。

以上经验来自于很多人的惨痛教训，后来者需慎之！慎之！

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