营销管理重在过程


一、销售网络全面质量管理的现实意义
目前，许多企业，尤其是中小企业中，普遍存在这样一种现象：只要销售结果，不管销售过程。业务员和经销商短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为指针，而不从长远出发来培育健康完善的销售网络。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；网络利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，究其根本原因，就是企业销售数量与销售质量脱钩：企业只注重销售数量的增加，而忽视了销售质量的提高。
不仅是生产过程，任何过程，包括销售过程，都有确立质量、保证质量、控制质量和提高质量的要求。企业应将提高销售质量作为增进企业绩效的基础。这里所说的销售质量包括：销售额、回款率及回款周期、利润率、新市场开发比例、经销商的合作稳定程度、经销南市场维护及市场开拓的能力和积极性等。
销售网络质量管理决策是企业面临的最重要的决策之一，但企业经常忽视这个问题，有时会因此而产生灾难性的后果。要从根本上解决此问题，在销售网络的建设中引人全面质量管理的思想不失为一个良策。
二、全员参与的质量管理
销售网络的质量管理涉及销售全过程，因而与网络中所有参与人员有关。销售网络全面质量管理追求的是一种良好的工作质量，这要求网络各环节成员在各自的责任范围内，积极主动地参与。重视人员作用，调动全体人员的积极性和创造性，是促使他们更好地参与销售质量改进、确保质量管理体系有效性的重要前提。
（－）业务员
业务员是企业中站在销售一线的工作人员，他们与经销商（或顾客）产生直接接触。企业与经销商合作关系的稳定程度、顾客的满意度和是否再次惠顾都与他们的工作质量水平有重大关系。充分调动企业全体业务员的积极性，让他们以主人翁的姿态参与企业销售活动的各项管理，充分发挥他们的聪明才智，是企业获得长期成功的坚实基础和有力保障。
企业应识别业务员的能力需求；提供培训以满足这些需求，评价所提供增圳的有效性；确保业务员意识到自己所从事活动的重要性；了解如何为提高销售质量作出页献等，并通过授权和其他方式，引导和激励业务员，激发他们的工作热情，增加他们的工作满意度，尽可能发挥他们的作用。当业务员感受到可自我支配工作，能取得优异的成绩时，他们的表现将会更为出色。
企业领导者应视业务员为顾客，强化内部服务意识，通过提高业务员满意度和参与感来提高经销商（顾客）的满意度。销售员进步了，就会提高销售业组，提高销售业绩后得到了相应的激励，就会有更大的热情投入销售工作，形成工作质量不断改进的良性循环。
加大管理力度和培训力度无疑会增加企业业务员的参与程度。“业务员参与”与“销售质量”的相关程度甚高。因此，业务员参与程度增强后，企业销售的质量相应地就会提高。
（二）经销商
对销售网络进行全面质量管理，仅靠企业内部业务员的参与是不够的，还须向上游的经销商延伸，在发挥他们各自优势的同时，实现信息、人才等资源的优化配置和利益共享，形成真正意义上的共同受益与共担风险的战略伙伴关系。
企业对经销商管理有方，经销商就会有销售热情，会积极地配合企业的销售政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。企业应深谙现代经营的理念，认识到搞好与经销商的合作，就是借用社会资源为自己服务。销售网络是由厂商、各地总经销商、批发商和零售商组成的销售体系。在这一庞大体系中，每一环节上的商家的根本目的在于获取利润。正是利润这个无形的“结”将各个环节、各家企业连接起来，组成利益共同体，去完成他们赚取利润的工作——销售产品。利润是销售网络赖以存在的生命线，必须坚持各个环节有利可图的原则。因此，企业要制定公平合理的经销商政策，本着“双赢”的原则，在观念上要舍得让经销商挣自己的钱。企业为经销商着想，实现自己对经销商的承诺，履行自己的责任，这样，经销商满意了，就会让企业也满意。
经销商是销售网络的中坚力量，为经销商提供销售全过程的服务是生产厂商的义务。这种服务主要包括：至．对经销商的业务培训，帮助他们提高经营水平；2向经销商提供产品技术服务；3．协助经销商发展二级批发商；4．协助经销商开发周边市场；5．会同经销商进行促销等。
一旦企业与经销商之间建立起长期稳定的合作关系，形成了利益共同体，就会大大降低交易时间和交易成本，保证稳定的销售和合理的利润率，同时筑起了竞争者的进入壁垒。
三、全过程的质量管理
质量是过程的产物，是过程间因果关系的产物，质量改进应伴随着过程改进。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。在销售过程受控的条件下，企业可以使资源通过过程方法得到最大限度的增值，并高效地达到预期目的。因此，抓好销售过程的质量管理是提高销售质量的关键。
企业是采取“结果导向”的直销管理，还足“过程导向”的营销管理．在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后性。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策，如果单纯依据滞后的“营销结果”进行决策、管理，显然不行。因此，有必要对销售的全过程进行管理。
俗语说：预则立；不预则废。企业的销售活动也是如此。销售计划管理是销售网络质量管理的开端，是很关键的一步。它既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标，包括销售额目标、利润目标、新市场开发目标、货款回收目标和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；制定具体实施方案；落实具体执行人员、职责等。
企业在制定了销售目标后，实现这一目标的关键就在于两方面：一是销售目标要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的进度，及早发现销售活动中出现的异常现象及问题，立即解决。
（－）对业务员的过程管理
业务员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此，管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即使有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程序与技能。
许多企业对业务员的管理特别粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后把业务员像放鸽子一样放飞到市场上，等着业务员给企业为来一份份定单、开发出一片片市场。这样往往给企业带来许多不良的后果，对业务员的过程管理已势在必行。
业务员在了解公司的销售目标及销售政策后，应制订每天的工作进度计划，包括计划拜访哪些经销商、拜访的时间安排、拜访目的（开发新市场、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货及其它），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写，这张表须由主管核签。
业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访经销商洽谈结果、客诉处理、货款回收、订货目标达成的实绩、竞争者的市场信息、经销商反映的意见、经销商的最新动态等资料，都填写在“每日销售报告表”上，并由主管孩签，批示意见。销售主管可以通过“每日拜访计划表”知道业务员每天要做什么；通过“每日售报告表”知道业务员今天做得怎么样。
在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解拜访经销商时花费的费用，以评价推销的效率，即将实际进度与计划进度对比，看是超前还是滞后，同时要分析原因，并作出相应的调整，以保证销售进度正常。
（二）对经销商的过程管理
业务员用于“内部人”，是“可往因素”，企业对其提有奖惩和任免大权，而产品一旦进入市场，所经过的均是外部环节，是“不可往因素”，企业把一些销售工作授权给经销商，这意味在一定程度上放弃了对如何销售产品和用售给谁的控制，一旦此环节完全失控，就会给企业带来严重的损失。
我国众多企业的销售政策是以销售量为中心，以近利为手段，以枝励经销商最大限度地销售产品为目的的政策。经销商为了自己的利益，总会想尽各种办法去完成销售份额，最终可能使市场在虚假繁荣中萎缩退化，给竞争对手以可乘之机，而若要重新规范和培育市场，则要付出巨大的代价。
企业在经销商过程管理中应注意做好以下几点：
首先，在选择经销商时，应对其进行综合的调查。调查的项目主要是其经营作风、是否有足够的销售经验、态度是否谨慎、所拥有的网络及控制能力、销售队伍、主管产品、销售规模及一些硬件设施的情况等。
其次，建立完善的网络管理制度体系，规范经销商的市场行为，用制度制止跨区销售。这种制度不可能通过上级管下级的方式来实施，只能通过双方签订的合同来体现。
再次，企业应针对所有经销商作出销售计划，并针对每个经销商作好详细的销售记录，将销售记录与历史记录、销售计划进行比较，考察其变化幅度，规定一个范围，超出范围就立即进行针对性的处理，查明原因，及时拿出有相应的解决方案，将问题消灭在萌芽状态。在执行过程中企业应与经销商作充分的沟通，统一双方的思想认识以求利益认同，使双方在问题解决方法上达成共识。
销售网络是企业永立不倒的基石，是企业最宝贵的资源之一。企业销售网络建设的全面质量管理通过不断拓展、完善销售网络，提高销售质量，以维持持续、高效的销售运作，进而达到企业的经茗目标，而不是以一时的投机取巧来获得利润。对企业来说，它是一种“可持续发展战略”；对顾客来说，它能使之得到更多不带水分的利益。

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