能力之争——公司竞争战略的新规则

 作者:余世维    389

能力之争——公司竞争战略的新规则 什么是核心竞争能力?核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间,统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面:即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。如图1-4所示。 什么是核心竞争力 所谓能力之争其实是一个反馈回录,从顾客的需求开始,到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求,是速度?一贯性?敏锐性?还是灵活性、创造性?都构成企业的竞争力。1.速度
首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人,世界三大快递公司:一个是联邦快递,另一个是联合包裹(UPS),第三个是敦豪速递(DHL),这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场,而中国又是亚洲最大的市场,三大公司都在中国针锋交会,相互竞争得你死我活,凭的是什么?速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快,谁就能站稳市场,做大蛋糕,如果不行,就得靠边站,这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前,中国难道没有餐厅吗?但是只要看看必胜客出菜的速度,再看看中国餐馆出菜的速度,就知道什么叫做快餐,这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时,曾经有一家公司做了这么一个广告:“我这辈子都不会迟到”,后面写了一句话:“如有延误,原款退还。”它们极力强调快递的速度。

【案例】
铁道部在发展的进程中也发现,如果铁路再不改进他们的速度,迟早就要被飞机所取代,所以铁路也开始提速。他们的广告词是“今生一日还”。借用了李白的古诗,“千里江陵一日还”,就是说长达1-000里的路程,现在也可以一日到达了。从北京西站到深圳,24小时就可以跑完2-300多公里,和以往的运输速度对比一下,真是比过去快多了,这说的也是速度。

品牌战略的实施之一是提速,从铁路到航空,到快递,到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度,谁赢得了时间谁就占有了市场。


【案例】
麦当劳在速度中确实下了不少功夫,他们的口号是:60秒没有让客户拿到自己的餐点,可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西,想免费吃一罐可乐,但45秒时东西就出来了。

第二天此人又去点了一个汉堡,50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说:“真可惜,买两次都没有喝到可乐。”那位小姐居然讲了另外一句:“先生不要气馁,多来几次就会喝到了。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子,他们不知曾经练习了多少次,保证能够在这个速度之下,让客人拿到食物,否则它是不敢自己打自己耳光的。



2.一贯性

所谓一贯性就是从老板到伙计,都以客户为中心。有的企业,名义上是以客户为中心,但实际上恰好相反,越是在上面的领导,大概越重视客户;越在底下的越不重视,到门口的门卫,大概就更不重视了,这就没有一贯性。



【案例】
ABB南方的总经理有一次跟小李聊天说,他到中国七八年了,刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的,七八年下来现在竟要7天才能拿到,好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地说,看样子还真得早点离开中国才成,免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。这表示一家公司在壮大时,不知道怎样继续保持一贯性。一贯性弱下去了,对客户的紧张感就没有了。ABB的产品其实一直都很不错,但是它现在却濒临破产,这是一家企业的悲哀。一家公司大了,从老板到伙计都应该重视客户,顾客是上帝,这一点千万不能忘记。

小李有一次在上海必胜客吃饭,客人很多,排队很长。当时小李正要掉头走,楼上冲下来一个人“哎,慢慢慢,快到了,不要急不要急”,看样子大概是主管,他站在小李的后面,像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。他这么一说,小李有点儿不好意思走了。但是小李心里还是想走,紧接着楼上又冲下来一个小姐,手上拿了一个小篮子,里面摆了很多的冰淇淋,一人发一个。小李一拿到冰淇淋,就开始后悔:吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不过还真的很快,吃完冰淇淋,就轮到小李了,这实际是客人的一种焦急心态,其实并没等很长时间。由于他们的拦截、补偿,顾客就心甘情愿地排队等候了。

在一贯性方面,最值得称道的是麦当劳,麦当劳一般与肯德基比邻相居。如果遇到肯德基生意特别好,客人非常多时,麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸,不断地招呼客人,直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计,都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝,最流行的一句话是“客户是上帝”,嘴巴虽然也常常这样说,但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。



3.敏锐性

市场中一旦稍有变化,就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。



【案例】

星巴克没有到上海之前,上海人也喝咖啡。但随着星巴克的出现,星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功,一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店,但星巴克做得最好。它采用很多种方法来吸引消费者。举一个例子,2002年中秋节时的星巴克月饼,围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡,尽管星巴克不是制造月饼的,但它可以跟月饼挂钩。这种多元化的策略里,尤其反射在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克,这家咖啡店的环境景色很美。在落日时坐在酒吧里,一边品着咖啡,一边欣赏着落日时的繁华热闹和华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天,杯中咖啡香浓,想这是一种什么境界呢?再看星巴克的营销观点:“我们亲自为消费者选择咖啡豆”,从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡,他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆,这就是它的一种文化。最重要的是星巴克提出的第三空间理论:“人有两个空间,第一个是办公室,第二个是家,如果你厌倦了你的办公室,烦透了你的家,快请到星巴克第三空间,去享受你的生活”。这就是星巴克文化。想想,一个人如果不是呆在办公室,也不是呆在家里,而时常呆在星巴克,它要赚多少钱!这就表示它的第三空间策略打得很好,这就是所谓的第三空间文化。

为什么星巴克能想得到这么多,因为它有敏锐性,很敏锐地发现什么是中国的新消费文化,什么是中国的新新人类,他们提倡享受第三空间,这就是敏锐性的一个方面。



4.灵活性

任何东西都要具备弹性,有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛,风起云涌,大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时,显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。

尽管产品销售已困难到不得不降价的地步,但对业务员而言,出去跟客户谈生意,也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前,不要马上跟他谈价格。他只有了解了产品的价值,才会接受你的价格,否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓,把它当做不重要的产品,当成不值钱的地摊货一样地杀价。



【案例】

摩托罗拉的弹性经营。摩托罗拉手机在世界排名第二位,仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不杀价,因为它知道一杀价就要变成老三老四或老五老六了,甚至最后要被淘汰出局,所以摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用,不满意退还”。不是什么东西都能杀价的。结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看,如果有人腰上挂了一部手机,最新款的摩托罗拉,然后让他的朋友亲戚,男朋友、女朋友、爱人统统都看了很多次,7天不见了,问到哪儿去了,还给摩托罗拉了,没钱,你敢这样说吗?所以摩托罗拉说,我就怕你不挂,你这么一挂,你就跑不掉了。其实摩托罗拉自己已经试过了,7天以后来退的不是没有,这个百分比很小,他大胆做下去了,结果销售火爆,每个人的腰上都挂了一部摩托罗拉手机,成功了!所以什么东西都是弹性的,不是靠杀价。16年前,可口可乐曾试过一个口味,但没成功。最近又卷土重来,重新设计出一个新口味,这是它的秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料,是可口可乐的招牌产品,不过,这个策略能否成功现在还不能言之过早,但是至少16年前的教训后,它推出香草口味的可乐,显然是冲着百事可乐来的。这是它的弹性计划。

美国波音公司是航空业里的老大,实力很强,但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后,这个老大哥的压力就开始了。想来想去它终于想出一招,叫做移动生产线。移动生产线就是流水线,大家都知道,电冰箱、电视机、彩电、空调等,大概都可以移动,但飞机也拿来移动,真是很难想像。在生产管理学里,每次一讲到飞机和轮船,都称为固定位置,都是固定在一个点上,人家来将就它。这次波音公司真是疯了,把飞机也敢拿来移动,开了移动生产线,说是挑战空中客车的秘密武器,说这样可以降低它的生产成本。波音公司究竟能不能因此举而降低成本,现在也无法预知,但至少我们知道他们经过一个测试,认为这件事情值得做,他们做下去了。不知道波音公司这条移动生产线是否真的能替它降低成本,但好歹这是一个弹性,这是没有办法的办法。



5.创造性

中国古代有很多伟大的发明,其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性,原因是发明出来以后没有继续进行改革,继续创新。

世界上有三种公司:第一种是追随者,跟着潮流走:第二种是生存者,预见之后做改变;第三种是自己创造改变,也就是领导者。

世界上的三种公司形态

从改革开放到现在,不到20年的时间,真正生存下来的企业有几家?很难说。人们常常说的大企业,都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司,真正能生存下去的,要看以后。谁是世界500强?中国企业哪个先进去?哪个第二个进去?哪个第三个冲进去?哪一个被踢出来呢?能进世界500强当然是头等的好事,但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来,才叫过硬的真本事。自己能领导创新,能制造突破,那才叫做领导者。



【案例】

北京和上海都是国际化的大都市,都是高楼林立,但只要稍微注意一下,就会发现北京的建筑都是高高大大的,一块一块的,好像巨大的石灰岩一样,方方正正的。而上海的建筑却造型很多,风格各异。例如阿联酋酒店,像帆船一样,高321米,矗立在海滨,旁边就是海,衬托出设计的美。还有中国做了很多盒子,鞋盒却做得不太好。超佳鞋盒做的样子,不但有色彩,而且有条码,还有环扣,不用时还可以折叠成一个平衡的形状。这都是创意。

美国希尔顿总部开了一个世界会议,邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水,它的瓶子看起来非常漂亮,那是用聚丙烯制成的,它的材质看起来很像玻璃一样,上面没有瓶盖,高档的瓶子是不贴纸的,尤其是瓶口那个地方更是从来都不帖纸,伸长的瓶颈像香槟酒的瓶子样式一样,结果开会的很多人都舍不得喝,说带回去给妻子喝,因为还从没有见过这种矿泉水。这就是创意美。

有这么一句话:思维感性行动。21世纪的今天,对人才的要求,不但要有专业知识,还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合,才是最佳的思维和行为方式,建议所有的有领导者还有主管,都要有一点儿软性思维,开发艺术的创意,这样的产品才会更美。



正如钻石,在化学里叫纯碳,它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射,那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心,从正面看是八根剑,所以叫做背面八心,正面八剑,透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石,这么一来就会光芒四射,吸引很多买者,这就是广告的效果,也就是软性思维。

以上讲了核心竞争力的五点要素,最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。



【案例】

沃尔玛号称世界第一大企业,一年赢收两千亿美元以上,他们有一个名词叫连续装卸。什么叫做连续装卸呢?就是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者的手上,这就叫做连续装卸。沃尔玛本身不是一家制造厂,但是想想一个东西,从原料开始到客人拿到手上,这中间要经过多少过程,能不能不落地,这叫做提速,也叫所谓创造业务流程的价值。所谓的核心竞争力就是指这个。也就是说人们的观念是相乘而不是相加。一家企业,每一个部门都要特别地改善,3+3+3=9,如果大家合作一起密切地改善,叫做3×3×3=27,这就是相乘和相加的概念。



五种竞争动力模式

上面提到核心竞争能力,又提到竞争优势和资源,谈到了有形和无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。

五种竞争动力模式



1.直接竞争者

直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行,这几家银行都在互相竞争,他们是直接竞争者。



2.潜在的加入者

潜在的加入者是将来可能还要进来的人或公司。如中国银行之间的竞争,叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入WTO,将来还有更多的外国银行要加入进来,展开竞争,叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信,他们之间的竞争是现有公司之间的竞争,将来还有很多其它像日本的NTT,美国的ATT,想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼,这些都是潜在的加入者。



3.供应商

除了面对现存竞争者以外,还要看看原料供应商。例如石化公司,最上游的是炼油厂,中间是石化的原料,底下是石化的产品,形成一条上中下游的供应链,每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上,石化原料做不出来,底下的石化产品就没有石化原料可用,这中间形成一种供应之间的竞争,称为供应商竞争。为什么生产者到最后,总要开发它的上游,生怕上游捏在别人的手上,没有办法形成一条龙,这其实是供应商对自己的竞争。企业运作时就该想想,自己有多少原料,半成品或者零组件是否掌握在别人的手上。



【案例】

国内众多的电子公司都心知肚明,很多电子零件都掌握在欧美和日本人的手上,这些东西如果总是捏在人家的手上就必然随时都会对自己造成威胁。前几年台湾地震,结果世界的芯片也随之统统涨价,因为世界芯片的70%在台湾加工,台湾发生了地震,芯片的供应上不去,造成世界各国的芯片涨价,这就是供应商的问题。



4.替代品

一个产品出现以后,慢慢就开始有替代品,新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新,像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星,不断地推陈出新,每年都有新款出来,因为替代品太快了。在电子界里,可以说每一两年就要替换,这种替代极为迅速。《电子学》的课本几乎每年都要重改,每年都有新的资料,如果三年不看新资料,《电子学》就几乎教不下去,由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。



5.采购者

买东西的人,即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换,所以采购者又给自己带来一种压力,至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳,明年流行开本田,后年流行开沃尔沃,也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马,这很难讲,卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车?



【自检】

你如何理解核心竞争力?

提示:书中提到的均为主观因素,你能结合上下文和生活实际来谈谈客观因素的核心竞争力表达吗?如资源优势,历史积累等。

@___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________



【本讲小结】

本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形和无形资源。简言之,有形资源,就是人力、物力、财力;无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业的资源。根据资源发展核心竞争力,展现出来的就是企业的竞争优势。

竞争动力主要有五种模式,即现有竞争者的竞争(直接竞争者)、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的,除非你有永远的专利技术。

既然这些东西统统都是有竞争的,那么,应如何发展自己的核心竞争力,以解决这五种竞争动力和压力,是企业必须考虑的重点。
余世维
 新规则 争战 新规 之争 规则 战略 竞争 能力 公司

扩展阅读

Business Leadership Model起源于IBM,是一个中高层用于战略制定与执行连接的方法与平台。至今,华为对该模型的实践应用深度与广度,已经远远超过IBM。华为不仅将这个模型应用于公司

  作者:曹扬详情


鱼缸的水,时间长了要换,不然水会越来越浑。不过,换水不能一次性全换完了,不然的话,鱼受不了,虽然是出于好心地换水,却会导致鱼儿们的死亡。公司的改革也是如此,因为外部市场环境的变化,竞争的加剧,或是因为

  作者:潘文富详情


直奔主题,考虑投资开家烟酒店,并当成公司的客情管理中心来运营。当然了,老板也许压根就不是做烟酒行业的,也不是做零售的,甚至还看不上这点零敲散打的零售生意。为啥要开个烟酒店呢?换个角度来看,并不是指望这

  作者:潘文富详情


2021年10月23日,中国太平保险浙江公司《打造阳光心态,职业幸福感提升》EAP关爱培训圆满完成!旨在塑造员工的阳光心态激励、提升职业幸福感、快乐高效的工作,“压力绩效管理专家、高级企业EAP执行师

  作者:郭敬峰详情


2021年10月26日,太平人寿湖南公司《沟通,关于家庭工作生活平衡艺术》课程完美收官!“压力绩效管理专家、高级企业EAP执行师”郭敬峰老师返聘受邀分享:“沟通能力测试、共情沟通技巧、工作生活平衡”,

  作者:郭敬峰详情


2021年11月3日,中国太平人寿湖北分公司《高情商与情绪压力管理》课程顺利交付!“压力绩效管理专家”郭敬峰老师再次受邀授课:情绪管理技巧、职业情商提升、压力疏导方法,以专业的角度讲解职场压力管理技巧

  作者:郭敬峰详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有