目前，电信企业对员工个人的考核大都采用KPI，KPI计算的主要依据是岗位说明书和绩效合同。这在绝大多数企业中是很有效的一种绩效考核方式，但是在电信企业则显得有些不足。电信企业是一个基于复杂生产过程的服务性组织，绝大多数工作的独立性很差，需要相互之间的支持和配合，而KPI考核的是关键业绩，没有办法完全呈现员工的工作表现，但是借助本文所讨论的内部客户帐户，可以让每一个员工的服务支撑工作都被知晓并得到量化。如果能再与KPI相结合，便可以更加全面合理地体现员工的成绩和价值，进而提高员工的满意度。

一、KPI考核没有办法体现员工的所有工作

各电信企业确定KPI的依据大概有三个来源：第一，公司年度目标分解；第二，单个岗位业绩经验值；第三，行业标准。假设所有这些指标的设计都是科学合理的，企业把工作科学地分配给每一个岗位，只要员工完成绩效目标，企业的发展就有保障。可是，分析一下，不难发现，这些指标基本是维持性的，是企业领导和中层管理者考虑到的问题。在市场和业务日益变化的今天，又有哪个企业敢肯定地说，可以做到分工清楚、流程顺畅呢？即便岗位职责订立得再明确，实际中也会有一些分工模棱两可的工作，这就是企业为什么会经常出现相互推委现象的原因。特别是有了KPI考核指标之后，就相当于告诉员工，你只要把绩效指标完成，就万事大吉，如果超额完成，就可以有荣誉或物质奖励。对于那些和自己KPI关系不大但却可以有效提高他人绩效的工作，做了，增加自己的工作量，万一没有做好，还要担一定的责任；不做，落得轻松，或把更多精力放在自己的工作上，对本人的KPI考核结果来说都是好的。这就是KPI导向的一般结果，也是KPI导向造成管理人员工作量增加、工作难度增大的原因。

当然，尽管KPI导向存在一定的问题，实际上在企业内部依然有一些部门和员工在默默地做着很难被人知的工作。因为确实存在这样的可能，一个部门的员工在完成分内工作的同时，顺便就可以做一些有益的工作为另一个部门节省费用或减轻工作量，比如，在中国电信，增值业务部有关IDC的广告宣传资料需要发送给特定的客户，这些客户通常会是大客户或商业客户，因此大客户部或商业客户部的客户经理在拜访客户的时候顺便就可以帮助分发，否则的话，增值业务部就不得不借助邮政等其他渠道并支付一定的费用才能完成这项工作。但是，大客户部或商业客户部的员工做了这些工作，与其自身考核指标的完成没有多大关系，这一部分不能在KPI中得到体现。也存在这样的可能，一个部门员工的工作需要以另一个部门员工的工作为基础，比如电信营业厅员工为IT支撑部门的员工提供完成项目的基本资料，帮助测试，提出改进建议等。项目完成后，主要成绩是软件工程师的，KPI也在IT支撑部门员工的身上。这样，营业厅员工提供的支持工作的价值也没有在KPI中得到体现。还会存在这样的可能，一个部门的工作一定需要另一个部门员工的配合，比如客户服务部组织客户培训，技术部门需要派人做现场业务指导，技术人员的这项工作在KPI中也得不到体现……在电信公司，举目就可以看到不为人知的员工工作。不能让那些幕后的英雄吃亏，惠普总裁菲奥里纳曾说过，“员工的工作应该被知晓”，这也是大多数企业领导人的共识。但是没有一位领导能够有时间关注每一位员工到底做了什么，因此有必要寻找一种有效的方式来达到这样的目的。

二、内部客户帐户是对KPI的有益补充

按照马斯洛的需求理论，员工需要生存、安全之外，还需要尊重和自我实现。以国内电信企业目前的工资水平，绝大多数员工的生存和安全问题是有保障的，所以员工在平时工作中最需要得到的是被尊重和实现自我价值的机会。只有员工的工作能力和工作表现被别人知晓，特别是被周围的人知晓，才有可能得到尊重，得到信任，得到发展和实现自身价值的机会。内部客户帐户和道德帐户、情感帐户类似，用来记录员工之间的业务关系，特别是那些非岗位职责规定的内部支持工作。建立内部客户帐户，就是要把那些企业管理者在KPI中没有考虑到员工却做到的有价值工作记录下来，让那些没有被KPI考核纳入范围的有意义工作得以被人知晓并量化，借此提高员工对工作的满意度，并最终提高客户满意度。

说内部客户帐户是对KPI的有益补充，是因为考虑到KPI把握的是公司的主要目标，主要是短期内必须完成的任务或达到的水平。如果把所有KPI目标值放在同一个水平线上，那么也就是要求所有指标都要在指定日期前完成。这样就相当于告诉部门和员工，要想尽办法完成自己的指标。每一个人都要积极思索、努力工作以达到KPI的要求，这是保证公司计划目标完成的最基本力量。我们知道，整个企业是一个团队，一个部门或人员的KPI完成得好与坏，与其他部门的支持和配合是密切相关的。应该说绝大部分的支持和配合是可以被考虑到的，可以设定相应的绩效指标，但也总有一些支持和配合工作是事先无法预期，在KPI中也是没有考核的。与KPI直接挂钩的工作，由KPI成绩来体现，没有与KPI挂钩的有价值的工作，我们就可以选择使用内部客户帐户。利用内部客户帐户把它们记录下来，并在总的考核成绩中加以体现，以便更加公平合理地评价各个部门和员工的工作表现和成绩。同时，可以让领导和管理层能全面地了解每一位员工的工作，至少可以在想了解时，能够有条件，而且不必做劳神的民意调查。

按照中国电信集团的统一部署，流程重组之后，中国电信本地网市场前端包括大客户部、商业客户部、公众客户部、流动客户部……每一个部门都要受到KPI考核，当然，为了完成公司下达的KPI目标值，在各个部门内部，管理人员也会把这些KPI目标值也会分解给每一个员工。如果只有KPI考核，会有两种结果，一是部门或员工放弃或推委与本部门或本人KPI无关或关系不大的工作；二是接受这些工作，但是不被众人所知。最终的结果也可以预见，或是本部门的绩效工作得不到足够的内部支持，或是逐渐消磨部门和员工的热情。可是，如果我们建立了一套内部客户帐户，原来可能不被人知的这部分KPI考核外的工作就可以得到认可，每一个部门和员工的工作表现，就可以借助KPI考核和内部客户帐户得到全面的评价。

三、内部客户帐户的设想

企业建立内部客户帐户，其实是一种新的尝试，目前也没有哪个企业有这方面的经验。如果要借助内部客户帐户完善绩效管理，至少有三个方面的问题需要考虑：内部客户帐户设计、内部客户帐户实施和内部客户帐户管理。

1．内部客户帐户设计

以绩效考核周期为时间单位，给每一个员工开立一个内部客户帐户，存储内部客户基本分100分。当甲为乙提供了KPI没有体现的工作支持和帮助时，就把这项工作同时记录在甲和乙的内部帐户上，并根据甲提供的该项工作对乙的价值量大小从100分基本分中支付适当的分数给甲。当乙为丙提供了KPI没有体现的工作支持和帮助时，乙有权利要求丙支付一定内部客户分作为对本人工作价值的认可，同时记录在乙和丙的内部客户帐户中。当乙把基本分100分用完之后，可以使用本人在本考核周期内得到的分数支付给其他人。所有借方分数用完之后，允许出现负分。

有了这样一个记录KPI考核之外工作的场所，不光每个人所做的没有被KPI体现的工作可以得到体现，而且那些由于分工不清造成的无主工作也可以得到体现。分工不清的工作可以由主管分工工作的领导的内部客户帐户中支付，由此可见，内部客户帐户还有利于完善日常管理和绩效考核。

2．内部客户帐户实施

在内部客户帐户实施过程中，可能会出现这样的情况：有人提供的支持和帮助多，得到的内部客户分就会高；有人得到的支持和帮助多，需要支付的内部客户分就多。这样，通过给内部客户帐户积分一定的权重，把它与KPI分数结合起来使用，就可以更加全面客观地反映每个员工的工作成绩。当然这个权重要看KPI的详尽程度，但一般我们可以采用“二八原则”，认为KPI可以把握住80%的工作内容，另外的20%需要借助于其他手段（如内部客户帐户）来协调，那么，每个员工的总考核分就等于“KPI分数*80%+内部客户帐户分*20%。如果说我们已经认识了计划经济本身的一些固有缺陷，愿意接纳市场机制优化资源配置的话，我们就应该同样可以接受企业在充分计划的前提下，发挥“市场机制”，拿出20%的利益由各个部门或员工来协调。这样做的好处，第一，充分体现公司KPI的主导性作用和内部客户帐户的辅助性作用。第二，由于请求其他部门的工作帮助和支持，需要支付一定的内部客户分数，而这个分数的变化会最终影响本部门的考核成绩，因此，每个人会首先选择尽量靠自己解决问题，而不是轻易要求其他人提供支持。第三，如果哪个员工的考核分数构成中，内部客户分为零或负数，这说明该员工无力独立完成KPI，或者是岗位职责有问题，或者是KPI设计不合理；如果哪个员工的考核分数构成中，内部客户分高于20分，则说明该员工所做的许多工作没有得到KPI体现，应该在下一轮的KPI设计中加以考虑。所有这些信息都可以反过来被用于修正KPI考核和工作分工，所以说，内部客户帐户的实施，将会有效地改善企业的管理工作。

3．内部客户帐户管理和应用

内部客户帐户本身是一种管理辅助手段，而且是一种普遍参与的具有导向性的管理手段，因此需要对其进行必要的管理。最好能建立一套IT支撑系统来支持计算汇总，由具体人分析这些数据，利用这些数据改进分工和绩效考核工作。只有这样才能真正让所有的人所做的所有有意义有价值的工作都能得到充分体现，都能有机会被人们所知晓。领导要考察员工的时候，只要调出其绩效和内部客户帐户，就可以很清楚地了解，这会比在一些敏感的时候做民意调查要客观得多。本文主要以员工个人为单位，讨论内部客户帐户，其实，以部门为单位推广内部客户帐户的做法也是值得考虑的。

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