只有当战略愿景和情境结合起来时才是我们所说的战略风格。
卡理斯玛型（魅力型）领导的核心是战略愿景，这是一种长久以来人们津津乐道但却很少研究的东西。我们将通过对两位魅力型领导者的分析，来探究战略愿景的本质及其所处的情境、战略风格的根源及其所处的情境、以及战略远见发展的过程。
战略愿景的内外部情境
战略愿景的来源是什么？它的发展方式是怎样的？它是如何破灭的？我们怎样根据战略愿景来描述领导者的“战略风格”特征？
新《韦氏袖珍词典》关于“愿景”这个词的定义有很多：（1）一般视力所不能看见的事物（如梦或幻想）；（2）想像力创造的生动形象；（3）想像的能力或行动；（4）不寻常的远见和洞察力。
战略愿景似乎与上面第四种定义的联系最大。我们认为，在概念上，战略愿景不同于更大的战略风格概念，但在实证的角度上，它又属于战略风格的概念。这个观点不同于目前领导力文献中的流行观点。Bass曾把“愿景”定义为“创造未来组织理想状态的图像”，是一种对所有领导者都很重要的能力。当它与沟通能力相联合时，它被当作“赋权他人”的基础。
一般而言，对未来图景的定义、对这些图景的清晰表达以及通过沟通向下属授权这三个要素被视为三个截然不同的步骤。一方面，分析性地区分它们很有用，另一方面，我们的研究显示，把它们按时间步骤进行排序并不符合事实。在我们的一个例子中，愿景更像一种互相作用的过程，而不是一个有次序的过程。所谓“图景”（如果有的话），其构建过程与未来和过去都相关。在另一个例子中，愿景确实似乎符合“对未来的设想”，但它引发的抵抗与赋权同样多。
还有一些文献提到了领导者的控制力，他们选择、沟通并协调事件的发生。再一次，我们的研究显示出一些例外：战略愿景受它所处的情境支配。在一个例子中，领导者代表一个早已心仪的愿景，而不是创造一个全新的远见。在另一个例子中，领导者为情境“选择”经典的战略。也许只有在内部和外部情境间、个性和问题间、领导者和时机间存在匹配的时候，领导者才是“有远见的人。”
我们认为，战略愿景是复杂、新颖的图景，或多或少是有意识的、清晰的和逼真的。除了战略的标准元素（产品、市场、组织设计等等）外，它还包涵很多东西，它处于外部战略情境以及领导者的生活经验和自我期望所构成的内部情境中。与演进的过程相关，愿景有时候被包容，有时候被扩展。有远见的领导者通过它来说明愿景（对自己或他人）的意义。把战略愿景与情境分开来独立看待是不可能的，只有当愿景和情境合起来时才是我们所说的战略风格：一种标志着领导者独特的思想、行动、互动和合理化解释的组合体。
这项研究的最终目的是开发出对不同战略模式的一个分类。我们将对比两个当代领导者的愿景：李·亚科卡，成功扭转克莱斯勒局面的人；以及赫内·莱韦斯克，带领魁北克党人在魁北克上台执政后差点把魁北克分离出加拿大的人。这两个人有着令人着迷的不同战略风格，一个本质上是归纳性的，另一个是演绎性的。但两个人都在某种意义上达到了他们各自人生的真谛：全身投入、把握权力、成为命运的主宰。
战略愿景的编织
先来看这两个人的故事。莱韦斯克的故事着重描述演进过程，亚科卡的故事着重分析（传记对象为其行为所作的）合理化解释的结构。故事讲完之后，我们再来看两个故事中愿景的战略和个人背景，对这两种战略风格做一比较。
赫内·莱韦斯克创立了魁北克人党，领导它成功创建了魁北克政府，然后推进让魁北克独立的全民公决，最后随着公投失败，他的愿景也失败了。毫无疑问，莱韦斯克是一个战略家，他的愿景并非完全属于自己。在某种意义上，他追寻的是在魁北克存在已久的一个愿景。
李·亚科卡出自第一代意大利移民家庭，他的家庭成员亲密无间、虔诚地信教、致力于实现自己的美国梦。亚科卡大学毕业后进入普林斯顿，仅用两个学期就取得了硕士学位。1946年，他加入福特公司，成为见习工程师。但他很快就厌倦了工程工作，转入市场营销部门，从此开始飞速升迁，直到1970年成为福特汽车的总裁。担任总裁期间，亚科卡负责一系列成功的车型，最出名的是1963～1964年的野马车型和1968年的马克三型。1970～1974年，他带领福特进入小型车时代，推出了包括福特嘉年华和不成功的Pinto车型。
1978年，亚科卡被突然赶出了福特。根据他自己的说法，是因为亨利·福特二世的“变态妒忌”。同年，他开始担任克莱斯勒公司总裁，带领克莱斯勒在1979～1982年间实现了一次戏剧性的组织转型。
亚科卡职业生涯中有两次关键的战略行动，一次是关于产品的（引入福特野马车型），一次是关于组织的（扭转克莱斯勒局势）。
战略愿景的合理化解释
与亚科卡使用个人的、历史的和关系的意象来论证自己的行为不同，莱韦斯克倾向于用价值观来解释自己的行为。他的价值观可以清晰地分为两种有点自相矛盾的意识形态。
第一种是关于压迫的意识形态。根据这种意识形态，英裔加拿大人被看作压迫者，法裔加拿大人则是受害者。莱韦斯克在沮丧的时候就会引用这种说法。但这种合理化解释在赋权于他的同时也限制了他，因为这有点老调重弹。这种价值观可以激发忠诚，降低焦虑，但却无助于解释问题和解决困难。它是仪式性的，不是建设性的。
第二种意识形态是深层意义上的民主，代表他作为一个解决问题者的力量。他关于民主的意象是一种复杂的合理化解释。作为一个民主主义者，他有意识地拒绝极端分离主义立场，甚至不惜背离自己保卫大多数法裔加拿大人利益的强烈感情。
莱韦斯克属于一个群体，但又是一个独行者；他厌恶英裔加拿大人，但又保护他们的权利；他热爱他的人民，但又厌烦他们拒绝成为自家的主人。他的愿景虽然清晰，但很古板。
通过价值观来对自己的行为进行合理化解释通常导致人们把自我等同于那些价值观，用价值导向来定义自我的存在。正是这点使得莱韦斯克容易被人操纵。当时加拿大总理Pierre Trudeau通过激将法让莱韦斯克同意进行公投：“作为一个伟大的民主主义者，您不会告诉我您不愿意斗争（指公投）吧？”莱韦斯克无法拒绝他的价值观的吸引力，虽然他完全明白Trudeau的如意算盘，知道公投其实未必对自己有利。
所以，与亚科卡利用合理化解释来达到自己的目的不同，莱韦斯克成为他自己的道理的奴仆。就像乌龟的壳一样，他的价值观保护他，但也妨碍了他。
我们可以把莱韦斯克的愿景演化描述为一个演绎性的、破坏性的过程（如图1），从视象到定位，再到谋略。具有讽刺意味的是，这虽然是一个破坏性的过程，但也是一个逐渐走向具体计划的过程。
如图2所示，亚科卡首先组建团队，然后自然会有战略。这个过程的结果是团队开发出了一系列定位：对具体车型、信贷保证等具体要素的考虑。某些定位也需要一些谋略，最明显的是当克莱斯勒取得政府的信贷保证时所进行的各种游说和谈判活动。然后，作为这些定位和谋略的具体体现的各种计划开发出来了，成为操作和执行这些定位和谋略的工具。最后，战略从不同要素组成的模式中浮现。

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