为进一步营造“尊重知识，尊重技能，尊重劳动，尊重创造”的良好氛围，为高技能人才的成长创造更有利的环境，让各类人才成长有空间，创新有舞台，激发广大技能操作人员立足岗位成才，刻苦钻研技术，努力提高技能水平的热情，进而提高操作队伍整体素质，为中国石化国际化、市场化发展打（本文来自博锐邓正红专栏）造一支爱岗敬业、总量合理、结构优化、素质精良的人才队伍。近年来，中国石化从实际出发，改变传统的培训思维，变信息传递为技能提升，变补短培训为扬长培训，变知识学习为知行合一，变企业需要为员工和企业共同需要，使培训工作达到了既能让企业的出资物有所值，又能让员工付出的辛劳得到知识回报，收到双赢之效。

　　与企业传统的培训相比，他们认为，“应知”并不等于“应会”，培训的功能必须超越信息传递，通过课堂上的互动式交流来达到提升技能的目的。虽说一次培训并不一定使受训者改变什么，但一次量体裁衣、切中要害的培（本文来自博锐邓正红专栏）训，却无异是一贴营养剂，可使员工在某方面获得提高，弥补自身某种不足，有针对性地解决一个难题。仅以提供信息的培训，其价值只是资料费、人工费的叠加，能提高技能的培训才是值得公司出资的。

　　美国著名的盖洛普公司对近20万名公司员工进行了研究，提出“扬长胜于补短”的新管理思维。他们借鉴这种新思维，把（本文来自博锐邓正红专栏）“强化优势”作为培训原则，初步取得点石成金之效，使员工的素质明显提高。

美国管理学之父彼得说过：“管理的本质不在于知，而在于行”。“知行合一”才是培训的目的。中国石化认为，无论是培训举办者还是受训者，首先要树立正确的培训理念和行动导向，要考虑采用多种培训技术，不（本文来自博锐邓正红专栏）但解决“知”的问题，而且更要通过“知、信、言、行”四个阶段的晋阶，将培训的知识转化为员工的具体行动，最终达到“知行合一”，提升企业竞争力。同时，他们的培训既立足于企业发展战略需要，又满足于员工职业生涯发展需要，将二者科学地整合在一起。

茂名石化100万吨/年乙烯改扩建工程使茂名石化乙烯的生产能力从原来的36万吨/年增加到100万吨/年，但人员不增加，原班人马同时管理新旧装置。100万吨/年乙烯改扩建好比一场战役，要全面打胜仗，就必须（本文来自博锐邓正红专栏）全面提升职工素质。茂名石化化工分部在改扩建工程中，扎实抓好生产技术人员培训，达到了“改扩建人员必须经过同类装置的培训实习，必须严格进行上岗考核取证，必须签订装置安全开车承诺书”的“三个必须”的要求，为装置一次开车成功提供了人才保证和智力支持。

　　茂名石化100万吨/年乙烯改扩建不少装置首次应用国产化技术，在不增加人员的情况下，要同时开好新旧两套不同的装置，技（本文来自博锐邓正红专栏）术上能否吃得透拿得起放得下，对茂名石化化工分部职工是一个严峻的考验。化工分部认为，抓好职工培训，首先要在培训理念转变上下功夫。
1
　　按照一般的做法，改扩建项目人员的培训以项目筹建生产准备部门为主。茂名石化化工分部结合实际情况，以我为主，主动介入生产培训工作，为全面推进改扩建培训任务赢得先机。他们科学制定改扩建装置人员培训（本文来自博锐邓正红专栏）方案，通过组织落实、人员落实、计划落实、教材落实、场地落实，建立“逐级保证”制，并以星期为单位细化培训计划，使每天的培训内容、授课老师、学习资料都在掌握之中。为使培训计划得到有效实施，他们与公司人事部成立了改扩建项目培训督导组，采取定装置、定内容、定责任的方式，上下联动加强对改扩建项目人员培训的督导和服务。

　　在此基础上，他们进一步细化管理，对改扩建装置所有人员的仿真实习、培训进度、上岗取证等进行列表检查，逐条消项，确保管理无漏洞。督导组成员挂钩装置，每星期定期了解培训计划的落实情况、检查培训工（本文来自博锐邓正红专栏）作效果和协助解决培训工作遇到的困难。同时加强培训纪律考核，设立人员去向登记板，对改扩建生产准备人员培训期间的考勤进行检查和监督，对出勤率和合格率不达标的严格考核。

　　改扩建项目人员培训时间紧任务重，为了尽快提升职工技术素质，茂名石化化工分部针对工程建设、生产准备各个时期特点，改进培训方法，收到了事半功倍的效果。

　　 突出培训对象，抓好差别化培训。改扩建项目操作人员中，既有经历过原始开车和两次大修的老装置技术骨干，也有辅助装置转岗人员和近两年的大中专毕业生和复转军人，水平参差不齐。为了确保他们能够及（本文来自博锐邓正红专栏）时掌握新技术，茂名石化化工分部针对不同的培训对象，在培训师资、培训进度等方面合理调整，差别化地进行培训，使他们有所侧重地掌握操作技术。他们还推广“导师带徒”、“一帮一”等方式，加快生产操作经验的传授步伐，不断提高职工操作水平和业务能力。

　　突出培训内容，抓好阶段性培训。改扩建项目不同阶段对培训工作有不同的要求，他们按工程进度控制点划分为三个阶段，确定各阶段的培训计划和培训重点，展开“阶段式”培训。第一阶段为中交前的基础培训阶段。遵循理论和实践相结合的原则，在组织对新理论、新技术、新设备、新工艺集中讲课的同时，分批安排人员到同类装置进行现场操作实习。今年以来，改扩建项目职工人均集中培训就达1600学时，所有人员都参加了为时两个月的同类装置实习。第二阶段为中交后（本文来自博锐邓正红专栏）现场强化阶段。装置中交后，他们把培训重点转入现场。通过组织职工参与装置“三查四定”、单机试运、系统联运等工作强化现场培训，使职工进一步掌握工艺流程、现场实际操作和DCS控制等关键操作技能。在这一阶段，他们抓住设备厂家派技术代表到现场指导的机会，安排骨干每天配合技术代表做好调试工作，学习和掌握设备开停的关键技能，调试结束后汇编成专题培训教材，向职工传授，较快地提高了职工的现场操作水平。第三阶段为开车前的系统巩固阶段。通过重点学习国内外同类装置开车事故汇编，模拟开停车步骤，组织事故预案演练，不断提高职工的反事故能力和优化操作能力。在这一阶段，他们组织经常性的小型单项竞赛，检验职工对开停车步骤、联锁控制、突发事故处理等技能的掌握程度，并在每个装置开展大型事故预案实战演练，为实现安全经济开车做好充分准备。

　　突出培训需求，抓好有效性培训。为了开车成功，他们按“以需求为导向，按需培训，学用结合”的原则，安排有关人员直接参与改扩建装置的设计审查、生产准备管理，同时进行运行操作及维修保运等生产技术培训。结合以往的经验和实际需要，组织装置操作人员和仪表、电气等辅助工种人员相互间进行专业知识交叉培训。在现场实习培训上，立足于本厂同类装置，以内部培训为主。对于茂名石化没有的技术，组织人员到国内对口装置进行培训。对于引进的关键技术，选派生产骨（本文来自博锐邓正红专栏）干到国外进行培训。改扩建项目人员培训开展以来，他们先后外送343人到齐鲁石化等同类装置实习，73人到美国有关公司学习。他们加强与设计单位和施工单位的协调，请他们为职工讲解改扩建设计思路、施工难点。请外国专家讲解技术参数和开车要领，促使职工多角度深化对操作技术的掌握。裂解车间值班长黄巨利，深入钻研压缩机操作特点，总结出“黄巨利操作法”，最近荣获“中华技能大奖”，成为茂名石化化工分部操作队伍中的典范。

　　在茂名石化化工分部，培训成了职工最热门的话题。改扩建项目人员培训时间紧迫，而脱产集中培训时间又十分有限，茂（本文来自博锐邓正红专栏）名石化化工分部运用多种培训激励措施，激发职工的学习潜能。

　　以奖促学激发学习热情。持续学习是提高培训效果的关键。为激发职工持续学习的热情，他们按照人数比例每星期在各装置中评选出1至5名优秀学员。评选以来，共有412人在650次评选中获得优秀学员奖。在（本文来自博锐邓正红专栏）培训过程中，他们注意调整各阶段的奖励幅度，合理设置奖励频率。如在中交后的现场强化阶段，抓住现场条件成熟的时机开展“活流程”竞赛，对优胜人员重奖3000元。在开车前的系统巩固阶段，组织以学工艺参数、开停车步骤、联锁设置等为主的经常性单项竞赛，提高激励频率。有效的奖励措施激发了职工持续学习的热情，增强了各阶段的培训效果。

　　以树促学，培育核心职工。改扩建装置开车是一个艰巨的工作，关键时刻必须有一批核心职工才能更好地完成任务。为此，他们通过树立典型，开路引导，增强职工的荣誉感和自豪感，营造尊重人才的氛围。他们（本文来自博锐邓正红专栏）除了为培训成绩优秀的职工建立人才档案外，还在内部资料《开车简报》上设立专栏，把每期评选出的优秀学员名单在简报上刊登，并通过现场展板、网络和厂报，刊登“活流程”的事迹，形成了学技术光荣、当标兵自豪、赶先进荣耀的良好环境。聚丙烯装置开车前期，由技术骨干组成的吹扫小组，由于掌握科学的吹扫方法，合理利用资源，用了较短时间就完成了蒸汽管线的吹扫工作，加快了生产准备整体进度。

　　以考促学提高日常培训效果。制定和完善制度是建立培训长效机制的有效保证。他们建立了操作人员上岗考核、脱产培训绩效管理、专业技术人员岗位知识考核等一系列培训、奖惩制度，把日常培训考试成绩作为上岗考核的重要内容，对提高日常培训效果起到了关键作用。在脱产培训中，他们还实行学员（本文来自博锐邓正红专栏）制管理，培训人员的绩效工资统一按本单位平均数领取，对培训人员每月组织不少于8次的考试，扣除每次考试排名后3位的绩效工资100元，奖励给前3名的人员。推行全员竞聘上岗，把日常培训成绩占上岗考试中的比例提高到50％以上，加大对日常培训的监控。全面实行岗位动态调整，绩效工资动态管理，使技术好的职工有出路，爱学习的职工有奔头，促进了全体职工主动学好新技术。

近两年，湖北武汉石油公司职工培训始终围绕经营管理工作中的“难点、盲点、弱点”，多途径、多层次、多形式、全方位（本文来自博锐邓正红专栏）地展开。两年来，共开办各类培训班32期，培训2200人次，职工受训率达95％以上。

　　经营管理中的难点是培训的重点。中层以上管理人员的创新力、决策力、执行力是决定公司竞争力的关键。2005年，武汉石油与华中科技大学合办了一期中高层管理人员培训班。公司管理人员认真填写由管理专家（本文来自博锐邓正红专栏）出的调查问卷，专家通过“把脉问诊”后，编写了3万字的讲义，就领导决策、危机管理、打造高效执行力等问题进行了专题讲座。由于这次培训班内容紧密联系公司管理实际，使参加培训的管理人员开阔了视野，学到了实用的管理方法。

　　经营管理中的盲点是培训内容的热点。从2005年12月1日起，湖北武汉等9市实行封闭销售车用乙醇汽油。乙醇汽油是全新的品种，对运输、储存技术条件和人员知识水平要求高，为此武汉石油选派技术骨干到（本文来自博锐邓正红专栏）外地学习取经，回来后组织编写了车用乙醇汽油基本知识培训讲义，同时在公司局域网上登载。开办5期乙醇汽油应用知识讲座，对加油站经理、业务经理、计量员等265名骨干职工进行了脱产培训。由于受过培训的职工向客户宣传乙醇汽油专业知识到位，使市场过渡平稳，乙醇汽油销量稳步提高，武汉石油受到武汉市乙醇汽油推广办的通报表彰。

　　经营管理中的弱点是培训内容强化训练的要点。针对加油工文化素质偏低、规范服务不到位等问题，武汉石油大力开展技术培训和竞赛比武活动，强化实际操作技能的训练。在竞赛比武活动中，做到有“四个一”：一个装竞赛比武资料的档案盒，一份详实的学习计划安排，一个专门记载职工自学内容的（本文来自博锐邓正红专栏）记录本，一块宣传展板。武汉石油还组织油品、计量、商务礼仪的专业讲师到各加油站巡回讲课，亲自示范。2005年，在湖北石油公司举办的技能大赛团体赛、单项个人赛和个人全能赛的角逐中，武汉石油一举夺得了团体、个人全能、计量、职工4个第一和账务三等奖。今年，在湖北石油公司举办的竞赛比武活动中，武汉石油又取得团体第一名，8名选手取得了进京参加销售公司竞赛比武决赛资格

扩展阅读

版权声明：