【编者按】
　　作为中国改革开放后发展迅速、最早对外放开的产业之一，日化行业这几年却被跨国公司逐渐拉大了差距，国外品牌占据的市场份额目前已经超过70％，一些曾经名噪一时的本土日化品牌纷纷成为外资企业的囊中之物，有的甚至被永久雪藏，不见踪影。而今众多跨国日化巨头更是将触角伸向中国二三线城市甚至农村市场，这使已经退守在中低端日化市场的本土企业仍然遭受围追堵截。中国本土日化企业的核心竞争力在哪里？其人力资源管理存在什么样的问题？如何在夹缝之中求生存？

　　【嘉宾简介】
　　周良文
　　柏明顿人力资源管理咨询公司副总经理、高级合伙人。曾任广东北电通信设备有限公司人力资源总监，国际著名跨国管理咨询公司HAYGROUP咨询总监，兼任广东省人力资源管理协会副会长，澳大利亚南格斯大学、中山大学、华南理工大学等EDP/MBA/EMBA客座教授，北京时代光华特聘高级讲师，著有《业绩导向的人力资源实践》等。
　　彭玉冰
　　广州立白集团副总裁，中国人民大学商学院管理学博士，中山大学管理学院工商管理博士后科研流动站博士后，曾任广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监，之前曾执教于广东商学院管理系，并为诸多企业做过管理咨询。结合自己在科龙十年的管理实践、著就《企业再造—中国企业并购后整合七大策略》一书。
　　张建国
　　中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等。

残酷竞争中的星光点点

　　喜忧掺半的本土日化业现状
　　张建国：日化企业作为典型的快速消费品行业，竞争十分激烈，国内多家曾经盛极一时的本土品牌都被外资收购，比如，大宝被强生收购，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司合作，上海牙膏厂合资与联合利华合资，小护士被欧莱雅收购，等等不一而足，本土品牌的发展空间收到了空前的挤压。那么本土品牌为什么节节败退？在未来的时间里还有多少生存空间？如何才能构建自己的核心竞争力？今天我们请到立白集团副总裁彭玉冰博士和柏明顿人力资源管理咨询公司副总经理周良文先生，大家一起探讨这些问题。

　　其实国内整个日化行业的空间还是比较可观的，据有关部门统计，改革开放20年来，我国日化市场销售额平均以每年23.8％的速度增长，最高的年份达41％，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，且具有相当大的发展潜力，预计到2009年，这一市场的年销售额可达2000亿元，年递增12.9％左右。显然，日化市场是一个巨大的蛋糕。那么在整个市场上，中外企业的竞争态势是怎样的呢？

　　彭玉冰：改革开放以来，中国走过了品牌经济启蒙阶段和品牌经济发展阶段，目前正处于品牌经济提升阶段。从内部看，由于日化企业主要集中在以广东为中心的珠江三角洲地区和以上海为龙头的长江三角洲地区，因此本土企业之间的地域竞争、产品竞争日益激烈。其中，珠江三角洲是我国最多最大的日化产品生产地，长江三角洲正成为外商联系海外市场与进军内地市场的非常有利的地区，尤其是上海，已经成为我国日化产品的重要研发中心和市场集散中心，在国际产品链中处于重要的地位。从外部看，中国品牌发展的总体水平与中国经济和贸易的发展程度很不相称，与发达国家相比还有很大差距。特别是，最近几年来一些外资日化企业通过恶意收购、抢注民族品牌、抢滩乡村市场等手段不断排挤本土企业。

　　从市场竞争力来看，洗涤产品目前本土品牌和外资品牌基本处于各占半壁江山的局面；个人护理用品尽管也有一些较好的本土品牌，但还是外资品牌占有更多的份额；而对化妆品市场来说，本土品牌只是在中低档细分市场占有一定的份额，真正的高端市场仍然被国际品牌垄断着。

　　周良文：其实，日化行业作为中国改革开放以来最早对外资放开的产业之一，在不少人眼里已成为中国引进外资和使用外资的一本“反面教科书”，很多本土品牌与外资合作后甚至逐渐退出了市场。这一点，柏明顿管理咨询在近几年为日化企业做咨询时有很深刻的体会，本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，2006年国外品牌占据的份额就已经超过了70%。

　　张建国：尽管面对种种困境，但乐观来看，也许此时正是本土日化企业积极转型的重要契机。例如，2007年的中国日化行业“政策年”，一次又一次地揭开了日化跨国品牌的神秘面纱。从牙膏二甘醇事件的平地起浪，到某些国际知名化妆品牌含致癌物质的曝光，再到一些外资品牌清洁产品的质量不达标，等等诸多事件让中国消费者认识到：国际日化品牌也并非都是“真金”。

　　周良文：另外，最近一些外资品牌开始了提价潮，比如宝洁旗下护舒宝、帮宝适等产品的售价提高了10%～15%，联合利华旗下的力士、奥妙和中华等产品也跟风调高了6%～20%的售价。对此，某网站的一项调查显示：91.23%的网友表示，将会倾向选择价格更合理的品牌。而此时本土品牌又是怎样的情况呢？比如“霸王”洗发水凭着中药养发的概念闯入市场，短短的几年时间就成了国内防脱发市场的著名品牌。即便在处处“涨”声一片的日化市场上，霸王果酸防脱洗发水还是从原先的49元降到了39元，理由竟然是成本下降。这不禁令人思考，今天的本土日化企业或许就是明日的霸王。相信消费者的消费也将逐步回归理性，外资品牌提价或许也会成为本土日化企业发展的转机。

　　盯住跨国企业三大短板
　　张建国：很多人对外资企业存在盲目崇拜，认为它们资金实力雄厚、管理理念先进、技术研发高超。其实，任何企业都会有弊端，我们既不用盲目崇拜也不用妄自菲薄，如果抓住对方的弊端，发挥自己的长处，也会有发展的机会。

　　彭玉冰：是这样，我感觉外资企业至少会在这样三个方面存在劣势：
　　首先是因为这些日化巨头在国际市场上太成功了，所以自己也会被盲目自信所蒙蔽，将在别处的成功经验拿来直接套用在中国市场上，这将会使他们付出代价。尽管那些在国际市场中早已成熟的技术规范、营销手段看起来非常先进，但是由于他们对中国目标市场的了解程度并不比本土企业强，所以如果生搬硬套，恐怕并不奏效。

　　其次，很多跨国企业，在经营管理模式上比较僵化，难以根据市场随时做出灵活应对。比如他们对于小的决策很会授权，但一旦遇到大的决策，就需要一级一级上报到国外总部，这样一来肯定比不上本土民营企业的反应快。而跨国企业对基层管理授权过大，也往往会引发“内部控制效果不佳”的问题，比如采购人员、销售人员腐败的现象等。内控不佳必然带来非正常成本的增加，对企业利润产生一定影响。如果说中国的国有企业内控管理比较松，民营企业比较紧的话，那么跨国公司的内部控制就处于两者之间。

　　第三，跨国企业中还存在许多与人力资源管理相关的短板。其一，跨国企业的人事晋升机制相对呆板，严格的制度限制和纷繁复杂的考评程序，致使一个称职的员工至少要在组织中服务一二十个年头，才能做到总监的位置。但在本土民营企业中，企业的快速发展和对人才的渴求都大大缩短了这个时间，一个大学毕业生可能七八年就能做到总监的位置。其二，部分跨国企业校园招聘占的比重过大，这种过份依赖内部培养的用人制度，虽然为中国日化企业培养了大量的人才，但其弊端就是文化单一，培养出的人才对同行业中的其他企业了解甚少，很难做到“知彼知己”，恐怕也不可能“百战百胜”了。同时，这种用人机制还可能会将部分能力强、素质高的跨行业人才拒之门外。另外，人力成本过高也是跨国公司的劣势之一，例如外企的总裁秘书，其薪酬往往是民企同等职位员工的3～5倍。

　　周良文：即使面对压力与竞争，近几年部分本土日化企业仍然交出了一份让人欣慰的答卷。比如浙江纳爱斯、广州立白等企业，它们在跨国日化巨头的夹缝中顽强地生存发展着，在洗涤用品市场的份额已经领先国际品牌。我想这些企业或许正是抓住时机，扬长避短，充分发挥出了自身机制灵活、勤劳拼搏、对本土市场的快速反应等优势，才做到了今天的成绩。

本土企业如何构建核心竞争力

　　打好创新、品牌、资本三张牌
　　张建国：在中国的日化市场上，尽管有着无数的中小企业，但仍然是大公司的天下，不管是本土民营企业还是跨国公司。那么这些大型日化企业的核心能力在哪里呢？难道品牌宣传才是唯一出路吗？
　　彭玉冰：日化行业相对成熟，其中涉及的产品主要配方也相对古老，如洗衣粉等产品的关键配方不会有较大改变，在核心技术上很难有新的突破，就算是国外品牌的牙膏口感再清爽，但它的清洁功能并不比国产牙膏好。因此，在这种同质化严重，而且是面向大众的快速消费品行业来说，品牌宣传的作用是巨大的，没有持续的广告宣传是很难发展起来的。

　　周良文：特别是进入信息社会后，品牌除了具有商品所具有的使用价值、交换价值以外，更具有一些特性价值，而且是非常重要的价值。品牌的特性价值正日益成为一种市场的统治力量，它以一种有形和无形的力量控制着消费者，控制着市场。

　　张建国：对日化企业来说，所有与公司打交道的人都是企业的潜在客户，因此企业的品牌宣传无所不在。比如在面试时，不管应聘者最重是否会成为企业的一员，也不管他应聘什么层级的职位，他都可能是企业产品的客户或潜在客户，因此，对应聘人的态度要礼貌、谦和，以人为本，以自己的实际言行来宣传公司的品牌，以留住现有客户，吸引潜在客户。

　　但是需要注意的是，品牌并不是一切。最好的例证就是中国众多曾经非常成功的日化品牌最后都无疾而终，“活力28，沙市日化”曾几何时响彻大江南北，作为第一个提出超浓缩无泡洗衣粉概念的本土品牌，不仅掀起了日化行业的第一次浪潮、引爆了日化行业的广告大战，而且在其巅峰时期曾占据了洗衣粉城市市场三分之二的份额。但之后由于管理混乱、盲目扩张，导致经营困难，最终被德国邦特色公司收购，而“活力28”这个品牌也自此被雪藏。

　　周良文：从我们柏明顿人力资源管理咨询公司这么多年来对大量日化企业的所服务的咨询项目来看，本土日化企业的核心竞争力还体现在创新层面。这包括企业文化的创新及产品理念的创新。

　　从企业文化上看，日化企业与传统制造业大不相同。传统制造业中谨慎的流程和规则、考究严格的检验标准的企业文化，已经不适应日化企业开放性、创新性，强调亲和力、人性化的企业文化。因为只有人性化的企业文化才能拉进企业与消费者的距离，拉进高档产品同日常使用的联系。特别是对个人护理产品来说，市场产品的同质性较高，技术上的差别并不大。对员工来说，只要具有较好的综合素质，同时具有一定的学习能力、亲和能力就可以了。例如宝洁的校园招聘，他们并不在意毕业生是否是名牌大学毕业，是否是专业对口，只要具有基本的素质和较强的可塑性、学习能力，就是他们需要的人才。

　　从产品理念创新上看，与祖国传统医学相结合，是近几年来日化产品的发展趋势。可以说，医药理念的化妆产品正是把握住了“绿色理念”等新的时尚元素才能够在品牌云集的日化品牌中闯出一片天地，例如国产品牌“六神”沐浴露在市场上战胜了外资品牌就是一个很好的例子。尽管外资品牌以低于“六神”的价格抢占全国各大超市，而且电视广告的投入达10亿元，但最终却以以停产退市的方式告别中国市场。“六神”塑造的价值理念，除了夏季的因素，还蕴涵全家共享的东方家庭观，以及中国的中草药文化，而这些由中国传统文化带来的产品差异化优势正式外资品牌所不具备的。这样的产品还有各种本土品牌的中草药牙膏等。

　　彭玉冰：日化行业的创新不是在产品外观上做文章，而是要有新的理念，比如对洗发水来说，所谓创新往往不是要提升其清洗性能，而是要注重产品功能的多样性，去屑、止痒、增强柔顺性、控油、防脱、滋养等功能层出不穷。

　　另外，目前资金对本土日化企业来说也还是至关重要的。谁有钱，谁就有话语权，谁就能通过品牌营销抢占市场份额。这几年来国内许多日化企业被外资吞并，这些企业往往都是民营企业，最初广告打得烘烘烈烈，市场也确实很有起色，但往往因为资金缺乏，后续广告跟不上，再加上内部管理等原因而走向衰败。其实本土企业在资金方面是很难跟国际巨头抗衡的，毕竟这些知名品牌是整合了全球的资源来参与竞争的。

　　张建国：当然，本土日化企业的夹缝生存之道仅仅依靠理念创新，品牌营销还是不够的，还得打好研发、品质基本功，将初次试用产品的消费者转变成长期的客户，才不会让花了血本打的广告因研发能力、品牌质量无法保证而打了水漂。

　　周良文：除了品牌、创新、质量和资金之外，日化企业要生存还要依靠一些软实力部分，即管理和技术的沉淀。例如一家知名的本土清洁用品公司只做个人护理、衣物清洁护理和家居清洁用品，而不去碰入口东西的洗涤，因为他们感觉入口的东西人命关天，自己在技术方面的积累还很不够。

　　彭玉冰：尤其是做化妆品更需要较高的技术含量和专业知识，对人才的要求具有很强的针对性，这也是为什么本土日化企业中只有一些中低档产品才能在市场上分到一杯羹的原因。

　　学会学习，将人性化与专业技术相结合
　　张建国：其实企业不可能一生下来就很完美，总需要走一个过程。日化圈里的人都知道，拥有160多年发展历史的宝洁，不仅是中国日化行业营销专业人才的摇篮，还是技术研发人才的出口，没有长期技术研发投入、长期的内部人才培养，也不会具有可持续发展的企业软实力。无论从管理能力、技术实力，还是管理人才、技术人才上看，只有20多年积累的中国日化业确实还处在管理粗放、技术水平低、品牌积累少的状态，还需要更多地向跨国企业学习。

　　周良文：是这样。虽然刚才我们谈到了跨国日化企业也存在一些问题，但它们确实也有更多值得我们学习的地方。例如跨国企业员工的整体素质很高，无论从管理、研发，还是运营、生产。既然批评了跨国企业在中国经营过程中的“拿来主义”，本土企业在学习他们的时候，特别是在吸取其科学的管理方法和手段的时候就要有的放矢，学会学习。柏明顿接触到日化企业，也意识到这个问题，在学习的态度上已经非常主动。

　　彭玉冰：由于每个企业都有自己的特色、特有的文化、特殊的运营背景，因此对企业来说，人力资源管理方法和技术没有最好的，只有最合适的。特别是当企业外部大环境发生变化，同样的管理效果就会大不相同。所以，西方的很多管理模式只能被作为一种借鉴，作为一种需要在企业中不断磨合、开拓的前瞻性理念。

　　张建国：不仅是日化企业，几乎所有本土民营企业在人力资源管理上，都经历过从人事概念到人力资源概念，从盲目模仿到消化吸收的过程。特别是在一些管理基础不是很扎实的企业，往往模仿、学习了很多新的HR方法或制度，但运用起来才发现，看似很好的制度，却执行不下去。

　　彭玉冰：其中最为关键的就是要在学习HR技术时特别要加强对人的关注，例如立白的老板不仅关注高管层，而且对每一位骨干员工都会给予关注，这已经打破了纯粹的工作关系，融入了对员工生活、精神层面的关心，形成了老板与管理人员之间的直接对话和管理关系。除了在提拔人才时他要了解情况并签字外，老板还经常在日常工作中注意发现人才，比如如果发现某个广告提案很不错，他会关注提出这个提案的员工。而且，往往由于民营企业的老板是看着企业一点一点做起来的，他最了解企业需要什么样的人，他也100％代表着企业的利益，所以，他靠自己的勤奋和智慧作出的用人决策也往往是最符合企业发展需求的。

　　张建国：人才测评、素质模型、平衡记分卡等等工具，是我们直接从外企那里学来的人力资源管理手段；而高层管理人员与员工建立非正式关系，不断挖掘员工的潜能，则是一种基于中国传统文化的管理方式。可以说，这种看似随意，但灵活、人性化的管理手段更复合本土日化企业目前的具体情况。
　　周良文：我觉得这样的管理方法也有局限性，即仅仅适用于企业发展初期阶段。当企业规模越来越大，老板可能根本没有时间身体力行地充当HR，而一旦某些细节被中高层管理者忽略，企业运行就会出现问题。例如国内一家知名的家电公司的高管会从连续三年业绩优秀的员工中选拔人才。他们认为，第一年的业绩好，可能是机会好；第二年业绩好，也可能是运气好；但如果第三年业绩仍然突出，就可以认为这个员工可能是真有些能力。然后再利用轮岗换一个市场或岗位给他去管理，如果还是管得好，那这个人就很值得重视和培养了。但是这种方式一方面选拔人才的速度很慢，另一方面如果企业规模变大，老板就没有充足的精力来通过翻阅绩效考核的成绩来选拔人才了，所以，还得建立规范化的人才选拔机制，使用相对专业的选拔工具和公平合理的选拔程序来选拔人才。

　　实现从“生命”到“生意”的转型

　　张建国：球队的好坏球员固然重要，但教练责任更重要，从球队组建、日常训练，到排兵布阵、现场指挥，教练成为一支球队的灵魂和核心，有了优秀的教练，才能有优秀的球队；这对困境中的日化企业同样适用，管理者需要具备基本的管理素质，树立正确的管理思想，才能带好队、出成绩。然而，现实的情况是，本土民营企业仍然很难摆脱家族式的经营和老板说了算的企业文化。

　　我认为，本土民营企业首先需要转变的是“企业是家族生命”的意识，走出企业传儿子的误区，承认家族领导者的不足或错误，让企业回归到生意、市场的领域，让外部的市场因素成为企业内部管理的原动力。

　　周良文：可以说，这种“企业是家族生命”的意识就是本土民营企业的瓶颈所在。许多早期十分勇猛能干的企业家，跌倒了却没能爬起来，就是因为他无法接受自己的失误，不能从错误中学到成功的奥秘。柏明顿顾问师在给美的集团做咨询时，美的的老板明确提出了“否定自己的过去”的说法，他变得不再守旧，也学会了充分授权，平时很少过问企业的具体事情，而把成就感更多地转移到打高尔夫球等休闲活动方面。

　　我常说“太太不漂亮，有一半责任是先生；先生不潇洒，有一半责任是太太”，其实做企业也一样，老板和职业经理人各自都需要做检讨。换句话说，老板们是否问过自己，在管理企业时哪些方面做得不好，是否真正敞开心扉接纳职业经理人的加入，是否想要切实提高自己的素质和能力等。如果老板、高管们连这几点都做不好，那么即使是世界最优秀的职业经理人加入到组织中，也无法施展拳脚，甚至起不到任何作用。

　　其实，众多本土民营企业都经历过这样的煎熬，一方面意识到家族式管理的不足，老板自己也感觉到能力不够；另一方面，又不敢放手，不敢把如同自己生命一样的企业交给职业经理人和其他管理团队成员。但是，你可以怀疑，你可以不进步，你可以不明白，但是你不可以左右别人进步。因此就算企业是自己的生命，企业家也不能妨碍和阻止企业的进步与发展。

　　彭玉冰：在本土民营企业中，人力资源工作者承担的往往就是职业经理人的角色，在和老板共事的过程中，要想得到老板的支持，切忌“硬来”，要学会做老板的眼睛、耳朵，帮老板接触管理领域的新理念、新知识，并逐渐地用这些新理念、新知识影响老板，直到老板信任自己，然后才能谈到“放权”的问题。其实人力资源部不仅仅是一个职能部门，更是一个协调沟通的总枢纽，是一个平衡仪。通过上下左右的沟通，实现企业内部的良性合作，实现自己存在的价值。

　　另外，对于任何一个人，包括老板，环境永远是最好的导师。如果老板自己可以做的话，他绝对不会找职业经理人；当他可以花10万请一个职业经理人，就绝对不会花20万；如果找一个人过来把竞争对手打败了，就算花50万他也觉得值。所以，竞争的环境是一个最好的催化剂，竞争会给老板带来勇气，竞争会使老板做出变化。但是老板不可能完全把权交给职业经理人的，因为吃这样亏的老板太多了。
　　张建国：可以说，这是职业经理人在民营企业中必备的心态。除此之外，企业的发展需要一个平衡，也就是说风险控制不可或缺。中国企业的发展速度之所以这么快，正是因为企业的风险控制较弱；而欧洲发展得这么慢，其中的一个原因是福利太好，大家都不想去创业；而美国则既有创业的激情又有风险控制的意识，发展相对来说是平衡的。中国民营企业在高速发展的过程中，一旦老板决策失误，可能会给企业带来无法挽救的损失；而且企业的迅速扩张，难免也会出现组织极度膨胀带来的管理盲区，一旦失控，企业同样会面临巨大的危机。因此，对中国本土民营企业来说，基于职业经理人团队的风险控制是一种机制、一种解决突发事件的方法。

　　彭玉冰：对，风险控制对民企非常重要，这就要求企业中的中高层管理者都能像创业者、老板那样同组织一同成长，亲身体察自己管辖的每一块业务，与每一个部门的骨干摸爬滚打在一起，就算急速扩张成为大集团，高层管理者的决策和理念也不会有太大偏差。

　　张建国：中国民营企业家的成长还是有一个过程的，可能再过10年或20年才可以达到规范化管理的阶段，而这个过程对职业经理人也是一个艰苦的过程。

　　我们今天的话题还远没有充分展开，但时间关系，就先分享到这里。感谢彭博士与周先生为大家分享经验，奉献智慧。

　　后记
　　中国今天地民族日化业面临地竞争环境显然十分严峻，但我们也不必妄自菲薄、自暴自弃，而是要充分利用自己运营机制灵活、深谙民族文化等优势，贯彻扬长避短、避重就轻地差异化策略，完全可以闯出自己的一片蓝天。《人力资源》杂志

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