当顶层人员把H益复杂化的体制看作是控制企业联系的生命线时，基层人员却因为这种体制深受束缚。今天，许多公司正从失败和重创的教训中猛然醒悟，创建真正“以人为本?’的企业组织。

现代意义的管理不过百多年的戚但提升其理念，改善其效率的追求却从未停息。本世纪初，泰勒将管理者的作用描绘为确保工人的任务能够被很好地划定、计量和控制，希望把人变得像机器一样协调、可靠和有效，管理者们把他们的下属员工看作只不过比其他生产要素稍稍重要点的一个。在这种情况下，管理者设计的体制、程序和方针将确保所有员工都能服从公司的规定。其目标在于使中层经理和工人们的行动变得更加可以预料，因而也更容易控制。这样做的结果，是他们帮助创造了那种威廉•怀特在1956年曾经命名过的“组织的人”。

这种管理方式存在这样一个问题，它自以为是地认为人的行为毋庸置疑是不可预料的，并且具有犯错误的倾向。这种体制尽管保证了控制和顺从, 但也约束了创造性和主动性。个性被剥夺之后，人往往只会规规矩矩地按着制度规定办事。组织文化因此而变得消极起来，怀着甘愿听从摆布的心态，员工们麻木地执行着公司的决议，尽管他们知道这注定将要失败。这种严格控制的环境有时甚至会引起敌意或是破坏行为，公司基层的人也许将设法破坏那些束缚着他们的体制。

例如，20世纪80年代末，当时西屋电器公司的董事长保尔•列格对《财富》杂志夸口说，他的公司有着“美国最严密的决策设计系统……使我们能在微观基础上作出详细的一揽子计划。”然而，’执行这种一揽子计划的企业管理者很快就不得不花费大量的时间仅仅去证明单位是否可以生存下去。他们把做规划的摊子铺得很大，滥做统计，并虚报数据资料——有时造成严重后果。最终，不良贷款和投资决策的后果表现出来了，造成西屋公司账面资产减少了50亿美元。

西屋的高级主管们建立的管理体制总是在阻碍而不是促进他们同下级人员的关系。程式化的统一报告代替了CEO的观点、分析和建议的直接沟通。研讨建议的机会白白丧失在墨守成规的汇报和审阅报表数据之中。有一位经理把建立在体制基础上的交流沟通比作一架狭窄摇摆的绳桥，悬在高级主管同基层管理者正在日益加宽的信息鸿沟之间。

但也存在不少效率卓著的绩优企业，它们的情况却完全相反，顶层管理者同他们公司组织里的员工加强了联系。他们想重新加强那种建立在体制基础上的信息索桥，用频繁的个人接触巩固联系，就像用钢梁加固桥梁一样。他们寻求的不仅是改善交流状况，而且还要激励那些在体制控制的管理办法下感到被疏远的人。

ABB公司的董事长兼业务总经理珀西•巴涅维克频频向他的管理班子发出挑战，要求他们从员工中选拔出更多的优秀人才。他说：“我们现在的企业组织形式只能让大多数员工发挥出他们5％至1 O％的工作能力。同样这批人只有回到家里才能发挥出他们其余的90％至95％的工作能力——去操持自己的家务，领导～支童子军，或建立一栋避暑别墅。我们必须认识到并挖掘出每一个人每天在工作中没有发挥出来的能力。”像巴涅维克这样的领导人已经开始明确地提出，现在管理所面临的挑战就是要把公司里每一个成员独特的知识、本领和能力都充分发挥出来。他们对泰勒主义鼓励使用规章制度去迫使个人服从公司的模式提出了怀疑。他们倡导的新型管理哲学建立在更加个人化的基础上，欢迎不同的观点并鼓励员工发展他们自己的思维方式。通过建立一个能发挥其成员能力的组织，管理者正努力把“组织的人”转化为我们现在所谓的“人的组织”。

这种变革是对顶层管理的职责进行垂新界定的一部分。实施这种变革，是因为我们有必要用建立在“目标——过程——员工”基础之上的领导哲学去取代已经过时的“策略——结构——制度”学说。这种从“体制驱使”到“面向个人的管理”的转化，具有中枢轴心的意义，因为只有这样才能使顶层管理者扩大自己的作用。正如我们所探讨的那样：他们必须从“确定策略”转变为“建立公司目标”，并从“确定机构框架”转变到“改进组织的工作程序”。

创立“人的组织”并不意味着剥夺这一组织的所有正式的制度、政策和工作程序。不过，它确实要求管理顶层重新修正这些东西，好让他们有助于抓住“人”这个环节进行管理。通过这种转化，顶层管理人员能够：

①通过培养和部署关键人员来影响企业的发展方向，从而达到减少对策略计划体制的依赖；

②通过促进个人价值观的发展和增进员工间的相互交流来鼓励自我监督，从而减轻控制机制给企业带来的负担；

③通过与那些掌握了重要信息和专门技能的人发展个人交流，从而大大减少自己对信息系统的依赖。

“策略——结构——体制”管理学说所依据的是正在迅速落后于时代的公司与员工间的关系。过去人们认为，资本是公司最重要和最稀缺的资源，而劳动的作用仅仅是使公司在设备和机器上的投资发挥作用。一个雇佣合同的内在含义是，管理的职责在于通过作出正确的投资决策来保证公司的短期效益和长期竞争力，而员工们应该“让干什么就干什么”，以支持那些投资。作为对他们的效忠和牺牲自、主权的回报，员工们得到的是薪金和工作的保障。以上这些假设为现代公司权威式结构奠定了基础，为顶层管理者通过层级制征求计划、建议和经营数据进行投资和工作流程提供了逻辑依据。

在后工业化条件下，旧的管理学说及其隐含的雇佣契约已经不再适用于大多数公司了。在这新兴的信息时代，至关重要的珍贵资源是知识——它由信息、智力和专业技能组成。与资本不同的是，知识只有在被公司基层的人员所控制和使用的时候才具有最大的价值，在迅速变化的全球竞争环境中，开发知识的能力会给公司带来竞争优势。

顶层管理者这个词所具有的含义是深刻的。如果基层的员工是充满活力的战略性资源而并非单纯的生产要素的话，公司高层经理就不再能够同公司的员工相互隔绝了。而且，必须重新划定职能与责任，让公司的基层人员更多地担负起原来由顶层领导负责的任务。简而言之，公司高层管理者必须采取以人才为导向的管理模式。对此，通用电气公司(GE)的杰克•韦尔奇曾在接受记者的采访时说：“最重要的是……好的领导是开放的。他们走遍全公司上上下下去接近员工，……这些都表明人们是通过不断地相互影响来观察和接受事物，最终统一意见的。”

这样，在大多数公司里，经过减少层级和规模缩减之后，一场较平静的革命已经开始了……它重新界定了员工的作用，并在这一过程中修改了那份公司与员工之间隐含的契约。GE以往的终身工作制度产生了被韦尔奇称为“封建家长制度下一种模糊不清的忠诚”的东西。韦尔奇提倡一种变革，他说：“我关于忠诚的概念不是‘把时间给予某个公司’从而使自己得到庇护而不受来自外部世界的侵害，忠 诚是那些想同外部世界搏斗并取得胜利的人之间的一种紧密联系……新的心理合同(如果存在这种东西的话)是这样的：对于那些想竞争的人来说，在GE里的工作就是世界上最好的。我们能提供最佳的培训发展资源，我们拥有-个能为个人和职业上的发展提供机会的环境。”

正因为如此，韦尔奇和GE其他领导人所提倡的是一套与传统的公司——员工契约完全相反的东西。按韦尔奇的提法：当员工们“同外部世界搏斗并取得胜利”的时候，他们实际上承担了原来由公司负担的责任。同时，许多．公司现在不再把它们的责任看作是保证长期的工作安稳，而是看作像韦尔奇所描述的那样：“提供个人和职业上的发展机会”。这把那份隐含的契约从雇佣保证变为对可雇佣性的承诺。

这种变革废除了“策略——结构——体制”学说的核心信条，即要求管理者通过控制个性特征把风险减少到最低程度。今天，顶层管理者们意识到，．人们技能上的差异多样性和人的精神之不可预言性使得主动性、创造性和创业精神成为提供发展的可能。公司领导人最基本的任务是通过公司的个性化来重新获得那宝贵的“人所特有的属性”。为此，他们必须采用一种建立在目标、工作流程和员工结构基础上的新型管理哲学。

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