核心提示语： 从管理公司人力资源战略来看，有这么几个层面。第一，人力资源战略应该服从于公司的整体发展战略，首先要明确公司的战略

首先我们必须面对一个严峻的现实，那就是中国饭店业发展与人力资源发展的不同步性。要建一个饭店相对来说还是比较快的，有个三年两年就可以建起来，经¬济型饭店建设周期更短。但是要塑造一个管理者，或者一个合格的服务人员，不是两年三年可以建立起来的。中国旅游饭店业协¬会曾经¬做过一些调研，这几年来，中国饭店业发展速度接近20%，而人力资源虽然也在发展，但总量上增长还不到10%。另外，越是在大城市的人越不愿意从事饭店行业，我们只有从周边及其他地区寻找管理人才和服务人员。这种人力资源的竞争既有区域性竞争，也有行业竞争，包括内部和外部。新酒店的兴起，必然需要大量的人员，我们能否迅速从这个城市找到，就是一个问题。

饭店发展速度的加快，使得人力资源的形势日趋严峻。从社会学和经¬济学的角度来看，喜欢饭店行业的人数在减少。现在的招聘变得越发困难，这种困难首先体现在总量上的缺乏，旅游学校的招生同酒店的增长也不同步，同时还有来自通信、金融、物流、IT等行业的竞争，冲击非常大。向国外谈论中国饭店业人力资源匮乏或者是问题的时候，人家还以为我们在开玩笑。中国人那么多，怎么会有问题呢？他们不信，但我们行业人实实在在感受到这种压力。从供给的角度来说，我们既面临数量上的供给不足，同时还有质量的问题。现在旅游学校培养的学生远远不足以供应市场，而且如果培养过快，师资力量也跟不上。所以合格的老师是培养合格员工及管理人员的前提。这一点值得向国外学习，他们的老师基本都具有饭店实践经¬验，理论结合实际。

而在我国，大学教学的理论性过强，然而作为酒店需要的正是既有实践经¬验，又有一定理论水平的人员。所以说，教育的知识结构和行业的需求结构出现了差异，这种不平衡从初始就存在，导致了有些大学生毕业找不到工作，而酒店也找不到合适的人，他们觉得大学生当一名普通服务员是一种知识的浪费，酒店觉得不可能让刚走出校园的大学生开始就当管理者。很多大学生很快就会辞职，或是酒店觉得环境不适合他，从而形成一种选择的不对称性，形成一种矛盾，最终不欢而散。这种情况在很多酒店管理集团都有。从聘用者的角度来看，由于生活的压力，完全靠觉悟和思想，把工作当作事业来支撑，可以解决一些问题，但不能根本从制度上解决问题，所以合理的薪酬很重要，另外一方面就是职业生涯，一旦觉得自己在这个行业里有发展前途，就一定会勤恳工作。

从管理公司人力资源战略来看，有这么几个层面。第一，人力资源战略应该服从于公司的整体发展战略，首先要明确公司的战略，比如国际化和本土化与公司战略是一种什么关系，例如，在中国在几年内要发展成为国际化的品牌，那么你就按这个标准寻找国际化的人才；如果只想做成地方性或者国内的管理公司或者品牌，那你也就针对这个战略要求进行招聘就可以了，因为你所付出的成本和你的战略及人所带来的价值有相关性。如果你只考虑请几个印度人当门童、几个白人厨师来做西餐就国际化了，这种理解是有偏差的；第二是公司的定位与人力资源的定位。公司要做多大规模，做什么样的品牌，直接决定了人力资源的定位。如果你计划几年内发展几十家酒店，那么你就要按照这种发展速度定位人力资源；三是品牌的定位与人力资源的定位。如果你想做一个白金五星，那你就一定要配备符合白金五星要求的管理者和服务人员，花三四十万聘用一个总经¬理管理也是很不现实的。市场的资源需要按市场的机制来分配。相反地，如果你要找一个经¬济型酒店的经¬理，那就应该聘用一个成本相对节约的人力资源；第四就是产品的定位与人力资源的定位。如我开了正宗的法国餐厅，最好就是请一个法国大厨，但前提是所在城市要有法国大餐的市场，有了市场再选人员。需要歌手祝唱，建议也找个正宗的。四个层面的综合就是对公司人力资源情况的评估，对应出牌，才能比较切实有效。我们欣喜地看到，诸如金陵等越来越多的饭店踏入资本市场，那就必然需要一些懂得资本运作的人力资源。需要提醒大家的是，并不是公司需要的所有人力资源都要自己拥有，完全成为我们的雇员，还可以利用各种社会资源，做更多地事情，这其实也是一种能力。比如酒店网络就完全可以外请专业公司，与其合作，成本也降低很多。像日本酒店业，有很多项目都是外包的，绿化、洗衣，甚至客房都外包了，同样经¬营得有声有色，还解决了人力资源匮乏的问题。

其次，我们集团人力资源本身哪些是可以挖掘出来的，成为未来发展战略可用之才，这种潜力的挖掘工作也非常关键，这样从自己企业成长起来的人往往比外聘人员更懂得企业的文化内º¬，更有责任心和忠诚度。

此外，构建一个合适的人力资源结构也很重要。人力主要包括这样几个方面，首先是能力，要能独立完成任务，餐饮部经¬理能够管理好餐厅、客房部经¬理能够管理好客房就是一种能力。有的人全面，有的人专业。对于交待的任务，完成得好的人有理由，完成得不好的人也有理由，通过这些实践就可以判断这个人到底能够做什么；其二就是知识，我们现在面临的是知识腾飞的社会，酒店还是那个酒店，但管理已经¬改变，科技的发展带动了酒店运转方式的飞跃。但这种飞跃和变化是主动还是被动至关重要，例如营销，有人提出你通过我的网站订房价格最便宜，如果你通过其他方式能够订到更便宜的，你可以不付费，我觉得这就是一种革命，从饭店曾经¬通过代理层层残剥到今天的直销，虽然直销也并不能完全解决问题，必须多种营销方式相结合，但至少是一种革新；其三是学历，刚才提到教育，中国的旅游教育有进步，但离专业化发展还有一些差距，比如专业设置方面，很多大学都称为旅游管理专业，其实严格来说，这其中包括了饭店管理、旅行管理、景区景点管理等多个专业方向，所以应该专业细分，课程上也应有所侧重；其四就是专长，有些人可能没有多高的学历，但他有特殊的技能，比如菜肴做得很好的大厨，这些与饭店的每一个工序是相关的；第五是年纪，国内同国外对于服务从业人员的年纪要求不一样，观念也不同。

最后是企业文化与人力资源战略的选择。上个世纪七八十年代，我们最热衷谈论的话题就是企业文化，因为当时日本的产品进入美国市场后大举全胜，美国人感到了非常的压力，最终的结果就是企业文化的影响。《Z理论》中就指出日本人进入企业后，就基本准备奉献终身，作为企业也针对不同的员工进行职业生涯规划设计，告诉员工若干年后，可以享受到什么样的待遇，获得怎样的提升，退休后又能如何。然而90年代，美国不断创新，逐步找回了竞争优势，此时日本又开始反思自己的企业文化，虽然培养了员工的终身职业感，但面对技术革新时，却往往缺乏足够的动力和活力，管理阶层分明，过去讲求工龄。而美国的雇佣关系就很简单，今天需要你就可以把你提上去，企业的持续竞争力增强，但归属感降低。到底哪种企业文化更好，目前还不好妄下结论。结合自己企业的情况，选择一个折中共赢的办法仍需要不断探索和实践。

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