著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。考察一个组织是否优秀，要看其能否使每一个普通员工取得他（她）所能取得的更好的绩效，能否使每一个成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务在于使个体行为融合成为整个组织的统一的、规范的行为，进而最大限度地提高组织效率，而不仅仅是个人的效率，这是人力资源管理的根本目的。

因此，成功的人力资源管理是把员工的个人需要与组织需要统一起来，把员工的个体行为与组织行为统一起来，这一活动涉及一系列的人力资源开发与管理的重要职能：

一、培养、建立和完善组织文化

组织文化的建立应当从培养组织习惯着手，什么是组织习惯？以联想集团为例，员工平常用的打印纸、复印纸都是用过一面的纸，从经济效益上讲，仅此一项，联想每年节约几十万甚至几百万纸张费用。从管理学角度讲，这就是培养一种非常好的组织习惯一一节约的习惯。节约的意识植根于每一个员工的头脑，并通过日常工作的强化、积累，形成为统一的企业行为规范。行为规范的不断积淀、升华，最终形成为组织文化。

存在决定意识，组织文化的核心价值观是在组织生存、发展的环境中逐步形成的。为了适应客观环境并求得发展，必然产生相应的价值观和行为模式，也就是我们所说的组织习惯。只有反映组织生存、发展需要的文化，才能培青良好的工作环境和人际关系，引导、规范员工树立优秀的行为准则，激发员工充沛的工作热情和创造性。

一般情况下，组织文化都要经历一个培育、完善、深化和定型的过程。在这个过程中，组织习惯必须经过广泛宣传、反复培训才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的敬业意识和拼命工作的精神。但是，一种价值观的确立一方面需要对员工进行全面、深入的培训、教育，并通过实践中的不断强化，使员工的思想观念及行为模式纳入组织文化的范畴。另一方面，由于文化的自然演进是相当缓慢的，因此，组织文化的建立也离不开规范的管理。组织领导者在宣传灌输的同时，必须制定相应的行为规范和管理制度，通过一定的强制手段，建立由管理作风、管理制度和管理观念构成的管理氛围，增强团队意识，强化员工的组织行为习惯，使组织文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为组织发展和成功的活力之源。

二、重视提高组织绩效

美国管理学家罗伯特·豪斯的路径一一目标理论提出管理行为的激励作用在于：一使绩效的实现与员工需要的满足相结合。二可以提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导和支持。

组织的经营、发展，重点必须放在绩效上。组织精神的第一要求就是绩效的高标准。在一个市场竞争激烈的环境下，获得成功的刺激需要创造和维持绩效精神，这种绩效精神不仅指个人取得的绩效，更重要的是指组织绩效。组织内全体员工取得的平均工作绩效导致组织效率的提高，推动组织事业不断发展。也就是说，员工绩效应当有助于提高组织绩效，有助于组织的经营、发展。

接照路径一一目标理论，要提高组织绩效，必须满足员工的各种需要和愿望，充分激发他们的工作动机，这里，激励的作用至关重要。一个人的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，能力和天赋的充分发挥取决于他所具备的动机水平的高低，激励动机就是通过满足员工的需要和愿望，促使其努力工作，从而实现组织目标的过程。换句话说，激励员工的工作动机，就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种被驱动状态，在这种状态驱动下，他们所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标，提高组织绩效。

由此可见，通过各种激励手段调动员工潜在的积极性，是出色地完成工作目标，提高组织绩效的重要保障。

从管理角度上看，只有树立“双赢”的价值观，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神需求，保障员工的合法权利和正当利益，才有可能形成如日本企业家松下幸之助所倡导的“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”这样一种高境界的企业精神。但是，仅仅做到这一点，只是满足了人的一些基本需要。马斯洛需要层次理论所谓的“尊严的需要，自我实现的需要”是更高层次人力资本所追求的价值体现，满足这类精英人才的事业追求，给他们创造成功的机会，是保证组织绩效提高的关键所在。以企业经营为例，优秀的经理层是企业的精英人才，当优秀人才晋升到一定的企业管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的追求，成为他们施展才华和抱负的必要条件，能不能满足他们的“权力欲”就显得尤为关键。通用电气的韦尔奇就是一个懂管理的企业家，他主要抓企业的发展战略规划和人才培养，企业的经营、管理全权交给经理层，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，以此获得成就感与自豪感，并潜移默化地培育他们对企业的忠诚。事实表明，授权是满足人“自我实现的需要”的最佳手段之一，是企业乃至整个组织重视和信任精英人才的最佳表现形式，而充分发挥精英人才的作用和潜能，是企业和组织取得发展的关键。

需要指出的是，满足员工需要的目的是提高员工工作绩效，进而提高组织绩效，因此除了激励手段外，还必须辅以约束等管理手段，对需要满足的方式和程度进行控制。例如大多数员工存在社交的需要，他可能通过打电话或上网聊天来满足这种需要，如果上班时间满足这种需要，不仅不会提高组织绩效，反而对组织有害。需要的满足必须服从于组织目标，服从这个标准，适度使用激励或约束手段非常必要。但是激励过度或约束不足也有可能助长员工的自满或懒惰情绪，削弱其工作积极性与创造性。只有激励与约束的适度才能达到预期目的，这体现出管理的艺术性。此外，管理者还应注意研究和把握员工在愿望和需求方面的个性差异，在遵循激励与约束的公平性与相对稳定性的基础上，因人、因事、因时而异，灵活运用物质奖惩、感情投资、职务晋升等各种约束和激励手段。

三、树立“以人为本”的管理理念

在一个组织中，对人的管理是最复杂的。有关“人”的各项决定一一职位、薪酬、晋升、降职、解雇等等，体现出组织行为的风格和特点，体现出领导层的管理理念。因为有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

一个具有战略眼光、掌握领导艺术的管理层能够通过人力资源管理，树立“人道主义”的领导品格，建立“以人为本”的管理理念。

大家知道，任何组织中晋升的机会都是有限的，一个人得到晋升，就会有人丧失晋升的机会；一个人被解雇，就可能影响到相同处境的一批人。人事管理的任何决策，都有可能影响到员工的工作积极性和职业发展。因此，为了组织的发展，组织的人事决策要有“良心”，要深思熟虑，具备真正的关爱、同情并勇于承担责任。

亨利·福特在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们很容易，因为他们缺乏做管理人员的能力。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，决不能轻易解雇他们。亨利·福特坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，很大程度上是因为人事管理严格遵守了这两条原则，充分调动和发挥了每一位员工的工作潜能和积极性。

一个关心组织文化，追求组织绩效的管理层，处理人的问题时必须既坚持原则又非常慎重，因为每一项人事决策都向员工表明，组织是否严肃地对待人的一切。

组织的良好信誉来自员工，尤其是高层管理人员的人格魅力，而人格的魅力是由正直坦诚的人品折射出来的。要树立组织的公信力，管理层必须坚决清除那种缺乏正直品格的人，这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。因为他破坏了组织中最宝贵的资源一一人的正直和公正的品格，使人们轻视管理层的领导能力和道德信誉，进而破坏组织精神和工作绩效。

人力资源管理是以人为中心的管理，人力资源是组织最宝贵的财富，如何尊重人、珍爱人，充分发挥人的主观能动作用，是每个组织管理者必须认真对待的问题。

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