11月17日，华为技术有限公司证实已经加入对华为3Com（H3C）的竞购，出价将比3Com至少多出2%。业界纷纷猜测华为竞购的意图：策略性抬高H3C售价；寻求控股权；先买下H3C再寻找新的下家，如Juniper、北电或思科，或者打包出售前不久收归已有的港湾网络。

凡此种种猜测，不管是否契合华为本意，有一点是显见的，即携三大私募财团以“杠杆收购”、掌控H3C渠道等重要资源并手握港湾这张牌的华为已立于不败之地。

2003年11月，在思科知识产权“大棒”打压下看似内外交困的华为，与3Com合资成立H3C。当时大多数人都在替华为手心捏汗。很少有人会预知，这一轮博弈华为会赢得如此漂亮，不仅与思科的官司达成和解而获得在国际市场上合法驰骋的身份，而且借由3Com在欧美市场的渠道与市场，华为得以层层推入欧洲和北美。在看似不可逾越的知识产权障碍问题上，华为也依靠自己的技术实力同高通、诺基亚、爱立信等公司达成交叉许可协议。于华为而言胜利完成历史使命的H3C，又将成为MBA教材中的一个经典案例。

回过头看，华为与3Com在局部领域的战略合作，远不像当初人们想象的应对知识产权危机那么简单，看似被动的一步棋中，实则早已蕴含了华为“借船出海”、与世界级企业建立整体战略资本关系的国际化宏图。在华为的国际化路途中，这样的顺势而动、应时而谋的“中国智慧”屡见不鲜。

如今华为可以骄傲地宣称，当前世界前50大电信运营商中，它已经拿到了其中28个电信运营商订单，进入了14个欧美发达国家，英国电信、沃达丰、西班牙电信、荷兰Telfort、荷兰皇家电信（KPN）等世界级的运营商在其客户和战略合作伙伴名单之中；在NGN和IP-DSLAM的全球市场里，份额排名第一；3G设备在18个国家和地区实现商用……振奋人心的成绩单宣告了华为在海外市场已站稳脚跟，并展示出令国际巨头们感到恐怖的“土狼”风格，不断在巴西、瑞典、阿联酋等区域从阿尔卡特、爱立信、西门子等口中夺食。

华为的国际化之路最早始于1990年代，秉承一直以来自主研发、滚动发展的风格，华为无意于走直接收购捷径。华为也曾试图通过出让股份吸引战略投资者的方式走出国门，在与IBM、摩托罗拉、NEC等国际企业接触后，由于控股和投资形式等问题上的分歧，华为最终放弃引资。走出国门的最初几年，华为员工对外国客户很陌生，外国客户对华为更陌生，而要直接在国外建立自己的销售网络，华为首先要面临人力成本问题，其次是经营模式和业务模式的本地化挑战，最大的麻烦是如何在管理机制上真正实现国际化。华为多位销售经理回忆时坦陈，常常“一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子”。

华为只好选择“农村包围城市”，先在俄罗斯、泰国、南美等市场屡有斩获，并积累了一些品牌和成功的销售经验。在具有较完备的技术能力和产品线后，华为开始频繁地以OEM方式获得占据国际市场的机会。2004年3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部，此举标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向梦寐以求的欧美主流高端市场。

屡败屡战使得华为认识到，要想在等级森严的欧洲做生意，华为必须学会“借力打力”，必须找到合适的代理商和合作伙伴，只有通过代理商才有可能见到运营商。2005年2月，出于进一步打入欧洲电信市场的目的，华为与英国电信巨头马可尼公司建立战略合作关系，除了相互销售对方的产品，华为还使用马可尼广泛的服务体系为华为设备在欧洲市场的销售提供支持。随后的7月，华为参与马可尼收购战，最终爱立信胜出，华为选择了退出。不过舆论认为，华为若收购马可尼，需支付相当于其海外市场一年销售额的现金，“压力太大”。

事实上，积极建立战略合作关系，与合作伙伴成立合资公司和共同研发，是华为在全球化过程中一个相当重要的环节。它的很多合作伙伴已经在目标市场建立了非常强大的分销网络，华为与之达成合作伙伴关系，可以在资金投入和时间方面节约大量成本而不承担并购产生的风险。因此，有评论认为华为的国际化之路，就是靠“与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的‘借船出海’”。

但“借船出海”并不是投机取巧。任正非说过，国际市场拒绝机会主义，无论是赢得客户认可、与合作伙伴达成战略合作还是从竞争对手手中抢单，都要靠华为自身的竞争能力。华为赖以在国际市场上攻城拔寨的竞争优势，决不仅仅是低价格，尽管全球经济不景气使得客户预算缩减，比欧美竞争对手平均低25%以上的价格的确是华为的利器之一。在入选英国电信8家优先供应商名单后，英国电信对华为的评价是“乐于倾听客户的意见”。为了进入英国电信的“短名单”，华为花了两年多的时间和数以亿元计的资金。而之前传为美谈的是经过连续3年坚韧不拔的投入，华为等来了2002年俄罗斯电信市场的蛋糕。荷兰KPN对华为的垂青，则是因为华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力。为获得Telfort的合同，华为先和Telfort合作成立了一个移动创新中心，并为Telfort专门研发出帮助其节省1/3总体拥有成本（TCO）的解决方案。华为的价格不是最低，Telfort关键是看中了华为“对合同执行的承诺和快速的反应能力”。

2005年，华为销售收入达到59.8亿美元，合同销售额82亿美元，其中国际合同销售额达48亿美元，已占公司总销售额的58%。2006年上半年，华为的合同销售额又达到52亿美元，其中出口业务所占比例提高到了65%。华为表示，最近还将从美国和日本等发达国家赢得一系列合同。从2003年的10.5亿美元、2004年的22.8亿美元，到2005年的34.7亿美元，完成海外战略布局，建立了全球化研发、营销和服务体系的华为，已经成为一家真正意义上的跨国公司。

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