试图以体验式营销逃脱价格战囚徒困境的中国家电零售商们出师未捷，假使有人能指条明路，刹住价格战在家电零售商中的蔓延之势，它们一定感激不尽。要是真的不存在这么一位上帝，那么好，家电零售商们就学着自我拯救。

黄光裕就这么做了。他在北京商业旺地高调实践“中、高端体验式消费”理念，希望借此彻底摆脱价格战的梦魇。不幸，试验只坚持了三个月。2006年12月15日，国美的鹏润高端电器项目暂时停业整顿。重新开张后的鹏润更名为“国美鹏润电器”，重回低价竞争原生态， 其采购、管理、营销等与国美其他店铺无异。

向中高端突围的国美一头撞在了国内消费者铁壁般顽固的消费习惯上。

不过这次，对手们未必会幸灾乐祸。这家国内最大的家电零售商面临的困境也是苏宁、顺电、大中和其他各色本土家电零售商们共同的难题。过去几年，连锁零售需要的规模效应让它们忙于跑马圈地，价格战的魔鬼也因此悄然附体。这导致国内主要家电连锁厂商的单店面积每平米销售额平均下降了30%。危险的局面产生了：利润下降，运营管理成本上升，资金链面临的风险凸显。

为了冲出“低价围城”，国美们在2006年不约而同开始尝试向高端电器销售转型，做法大同小异：卖场中的厂商促销员改为自己的雇员，提成制度改为固定工资制度，更加注重用户体验……如能成功，这些做法将催生出一种新的商业模式——员工花更多精力到真正有消费能力的中、高端顾客身上，彼此之间逐渐形成稳固的关系。这并非异想天开，而是产业规律。百思买早在1998年就经历过同样的转型。中国家电连锁业的门店平均毛利率不到10%，百思买却超过25%——这就是当年转型成功的结果。

不幸的是，国美们面临的处境比百思买当年复杂百倍——面对的是对价格特别敏感的中国消费者。他们已经被无可救要地惯坏了：瞄准价格，毫无忠诚度可言。这种环境下，斥巨资装修卖场，或在样板间装上价值超过百万元的施华洛世奇精美水晶灯，用心良苦，何人领情？

不过，世上岂有真正密不透风的坚壁？一时撞头也许只是找错了着力点。相比国美的高调，更多国内家电零售商选择采用比较实用的方法逐步转向“细分顾客”和“关注客户体验”的商业模式。五星电器在南京首先选择江东门店实验让自己的员工充当“家电顾问”的角色。一位高管解释说，江东门店靠近一批新楼盘，装修时不少户主很自然地需要家电顾问们给出整体购买方案，较为稳固的客户关系由此产生。

同样，苏宁尽管也修建了类似鹏润的中、高端体验式店面，但投入并不大。它的心思花在了加强流程和供应链管理上。去年4月，苏宁花8000万元购买的SAP ERP管理系统上线。该信号表明这类靠规模效应起家的企业，开始全盘考虑供应链优化和精细化管理。

毋庸置疑，这才是真正在走沃尔玛和百思买的道路——美国人一直善于使用高效的信息和物流系统来降低成本，围绕一个配送中心密集建店。相比之下，国美的鹏润仅仅拷贝了新型店面的形式，徒具外表，后台管理系统却无法跟上，这也是它失败的深层原因。国美的高层在检讨鹏润的失误时承认，“（鹏润）在后台管理上缺乏强大的资源支撑和推动。”

就在鹏润易帜前后，百思买第一家门店在上海徐家汇全面试营业。店内部色彩主调是橙色，采光良好，柜台设计为开放式。对这个环境，五星电器董事会主席汪建国评价说，包括自己在内的国内家电零售企业恐怕要花一段时间，才能理解百思买为什么要在寸土寸金的卖场“把走道留这么宽”，“为什么天花板上不吊旗”。总之，对什么是真正舒适的购物环境，需要重新理解。为了不让顾客排长队等候得过于焦急，百思买的惯例是设立等待区，一旦有收银台出现空位，才请顾客上前交费。细微之处才见功夫，通常百思买要为买东西的顾客准备双份配件，防止损坏和丢失。

不过，这些细腻的“招数”仍需要时间检验。无论是百思买的家电顾问还是“奇客”（店员装扮成特工模样提供咨询顾问服务），都需要相当的空间和时间才能发挥作用。面对中国节日商场里几近疯狂的抢购人流，这些做法是否可行将划上问号。况且，在第一家店里，百思买的产品也没有人们想象中丰富，价格亦无太大优势——它的全球采购体系的优势尚未淋漓尽致地体现出来。

“在这个市场上，必须要考虑到所谓的中国特色。”一位家电零售厂商的高层警告说：“一味照搬美国那套是不行的。”

显然，即便如百思买，在中国走中、高端路线也并不容易。

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