戈顿·麦肯齐是我喜欢的创新方面的作者之一, 他写了一本讨人喜欢的小书, 名为《改变毛粪石的轨道》(Orbiting the Giant Hairball)。九年后的今天, 这本书仍被一本名为《SmallBiz》的美国杂志评为“创新方面的最佳书籍”。《改变毛粪石的轨道》的开篇故事是本栏目的主题: 创新和创意与我们休戚相关!

戈顿·麦肯齐说, 他每次去学校演讲时,总是先介绍说自己是个艺术家, 然后就环顾教室四周, 看看墙上的艺术作品, 饶有兴趣地问是谁创作了那些艺术作品。“这个班级里有多少艺术家呀?”回应模式总是一样的: 所有幼儿园和一年级的学生都举起了手; 二年级的学生中有四分之三的人举起了手, 但带着点儿踌躇;到了三年级, 就只有几个孩子举手了; 到了六年级, 没有一个人举手, 孩子们左顾右盼地看哪个不正常的会举手。“发生什么事了?”麦肯齐说,“我认为肯定有些人有些事情告诉你成为艺术家有什么不妥, 所以你们才不敢举手。”

戈顿·麦肯齐提醒这群11 岁左右学生中是存在着艺术家的, 这就如同今天企业内部存在着创新者一样。他认为每个公司内部的成员都有潜在的创新能力, 为了建立创新文化, 好经理人的职责应该包括创新能力的培养。

在我的《创新的十种人》中, 我认为十种创新者的共同的角色之一是将某一行业或文化的想法采纳并转换到另一行业。虽然有时候需要时间培育, 但是每个人都具备这种能力。如果是经理, 如果你的团队成员看起来很好奇、阅读广泛、兴趣多样, 那么你就可以鼓励他们和其他同事系统地分享他们的知识。举例来说,假如他们正在环球旅行或是参加了有趣的商品展览, 抑或读了一本有趣的商业书刊, 你就可以鼓励他们做一次非正式的午餐交流。这样,外出参加活动的人就会处处留心, 并在回到办公室后给大家做一次生动汇报。如果第一次很成功, 随后大家就会踊跃参与此类分享活动。接下来, 你就拥有了一支学习型的团队, 你就踏上了建立活力四射的创新文化的征程。

除非你公司的CEO 有足够的想法来推动公司增长目标, 除非他/ 她从不会犯错, 否则你就需要考虑在公司其他层面建立人才库。21世纪最具创新的公司正在实现从命令控制型到鼓励合作和团队精神的参与型转变。他们会深入公司智囊团, 收集一切能收集的最佳创意和眼光, 在所有团队成员中培育创新精神, 让想法从机构内部诞生。

最近被评为全球十佳最具创新企业的Google 公司内部有一套程序, 鼓励年轻软件专家开发他们个人感兴趣的项目, 希望能从中诞生下一个“大热门”。丰田汽车公司也榜上有名,通过鼓励每个员工把创新当做本职工作, 丰田置身于世界著名汽车公司前列。这些大公司的CEO 们都愿意聆听来自基层员工的建议。

最近我观看了著名建筑师法兰克·盖瑞的访谈节目。即使不知法兰克·盖瑞为何许人, 也不会不知道他的经典作品——位于西班牙工业城毕尔巴鄂的古根海姆博物馆, 整个建筑由一群外覆钛合金板的不规则双曲面体组合而成。早年, 他曾在南加州的一个小型机场清洗飞机。法兰克说他喜欢那份简单的工作, 当初要是有人教他开飞机, 他就很可能不会离开那里。想想看, 一个小飞机公司的经理竟然会让本世纪最伟大的设计师为他洗飞机。然而,不管是经理还是员工都没有意识到他们有多大的潜能正等待着释放。

因此, 是谁在为你工作呢? 是否有个天才正在你的统计部门做Excel 表格? 是否有个未来的知名CEO 在你的销售团队? 当然, 现在谁都说不准, 然而你至少可以允许有这种可能性。加速建立一套允许这些天才自由表达思想的参与程序或系统, 给他们一个闪光的机会。从团队成员中找到一个创新者会让整个公司受益。为你的团队成员提供培养技能的机会, 或许你会发现某个未曾留意的人实际上是个天才。

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