曾给百安居带来变革和扩张的卫哲，会给阿里巴巴带来什么？对于跨行业发展的职业经理人，如何有效利用原有经验推动新团队的成长？

2007年新年，刚刚履新不久的阿里巴巴资深副总裁兼企业电子商务（B2B）总裁卫哲给他的所有国际会员发出了英文拜年信，很快，8600多封回信塞满了卫哲的邮箱。

第一封回信来自阿根廷的一位零售商。他感谢阿里巴巴，却并不是因为他在中国采购到了什么，而是因为有了阿里巴巴，他在墨西哥采购到了需要的商品。

事实上，如今的阿里巴巴仍以服务中国供应商为主，“世界制造、世界销售”尚属打算。但“这代表了一个趋势，阿里巴巴这个诞生在中国的平台，已经逐渐成为一个国际化贸易平台。”卫哲说。

37岁的卫哲之前的身份是百安居中国区总裁，一度因其在31岁即成为世界500强最年轻的中国区总裁而令人惊慕。尤其是2005年成功主导收购最大竞争对手欧倍德，更使卫哲声名大噪。在百安居，他堪称不折不扣的“叛逆者”：他抛弃百安居赖以起家的DIY模式，提供设计、装修一条龙服务，首次把建材超市和装潢中心结合到了一起；而在全球仓储式建材商店普遍实行单层模式时，卫哲又首开先河，开出了百安居双层店。

如今，卫哲执掌的是阿里巴巴最大的现金牛业务，也是阿里巴巴起家和发家的法宝——B2B，着力于为企业和企业间的商品买卖提供信息交易平台，它以不收交易佣金，只收会员费而闻名，包含国际贸易和国内贸易两个平台，前者推进中国商品卖到世界，后者为中国商品在国内销售提供服务。每个月，分别有超过500万和3000万不重复的访问者光临这两个平台，其市场占有率高达近70%。

“你觉得自己能为阿里巴巴带来什么？”

“商务经验；买家角度对电子商务的视野；以及减少阿里巴巴在高速增长中产生的成长的烦恼。”卫哲从容不迫地作答。

借力国际化

2007年春节刚过，卫哲即奔赴雅虎美国公司；一个月后，他又前往雅虎日本公司，这是他加入阿里巴巴之后第三次去雅虎日本。一切努力都是为了把中国供应商的会员向欧美及向日本的推广提升到一个新的高度。曾在百安居着力本土化的卫哲，如今需要做的是推动阿里巴巴国际化。

打开雅虎美国的网页，首页的左下角，“Small Business”赫然入目。这是雅虎美国的中小企业服务专区，其醒目的位置展示着雅虎美国对B2B业务的重视。在美国所有网站或搜索引擎中，开辟中小企业频道的仅此一家。

“这次过去，重点就是解决和这个服务专区对接、打通的问题。”卫哲说，“类似这样的地区是我们重点合作的，聚焦在马上能够产生效益的地方，这样的国际化才是我们中国互联网最需要的，是一种拿来主义文化，缺什么拿什么。”

事实上，阿里巴巴早在去年就已经和美国雅虎展开合作，并因此成功地带来了更多的活跃买家。而且，令人惊喜的是，借助这一优秀的合作伙伴，阿里巴巴不但获得了项目收益，还有意外的技术收获。

“目前，给阿里巴巴付费的国际供应商就已经近万家。”卫哲说，“而在那8600封来信中提到最多的一个问题就是要求提供多语种平台。”网络无国界，而阿里巴巴目前关注的只有中文、英文和日文，暂时没有推出新语种的计划——因为不断地建立多语种平台，意味着极高的投入和要求。

非常意外地，雅虎有全球最好的自动翻译平台。这使阿里巴巴可以在短期之内通过对这个软件的再次开发，形成更精准的版本，嵌入到自己的贸易平台中去。“不仅是中文对英文，在几个语言之间都能形成自动翻译，比如阿拉伯文对葡萄牙语都行。”卫哲说。

这些让卫哲看到了新的突破点。

美国和日本是中国排名前两位的贸易伙伴，雅虎美国在美国互联网中名列前茅，雅虎日本在本国则属于“十项全能冠军”。通过和这些伙伴的合作，无疑可以吸引到更多的海外买家，使阿里巴巴的供应商能够在阿里巴巴的平台同时借力海外两个最强有力的合作伙伴的支持。

不过，一切都建立在对自我和环境的了解之上，事实上，这也是卫哲当年率领百安居本土化的秘诀。如今，他把这一经验运用到了阿里巴巴的国际化上。正如当年卫哲在百安居之所以开出双层店，是因为深知中国商业地皮的稀缺性，此次借力国际化，卫哲也充分地对比了自身的优劣势。“内贸是非常本土化的，其他国家的内贸不是我们的优势。”卫哲说，“我们绝不奢求做美国人和美国人之间的交易。”

像零售业那样扩张

在广泛借助国际外力的同时，卫哲对企业服务覆盖面的需求一向看重。

2000年，当卫哲以执行副总裁兼财务总监的身份加入百安居中国时，这个国际建材业巨头在中国的第二家店刚刚开业。两年后，卫开始全面执掌百安居中国，而到2006年卫哲离开，百安居在中国已经拥有51家店，居中国建材零售超市之首。六年之中，员工数更呈几何数增加，从二三百名急速膨胀为13000名。

“进入一个市场，永远不会晚。”卫哲说，“以前百安居进入中国市场时，他们说，你来晚了，中国已经有这么多建材城。但我说，那是低层次的竞争，低层次的重复。”

尽管认为阿里巴巴并不需要大刀阔斧的改革，卫哲仍在把同样的理论应用于阿里巴巴。

2007年春节后不久，阿里巴巴华北三个地区——北京、天津、石家庄的客户服务培训和体验中心已开始运转。此前的1月4日，马云和卫哲还在成都中环广场举杯宣布了阿里巴巴成都分公司的成立。而到2007年年底，新增分公司将达到10个。在此前的八年里，阿里巴巴在中国内陆的分公司总共只有15个。

为配合这一战略，阿里巴巴B2B的人员也将大幅度扩张。目前，卫哲手下的员工，已经从2006年年底的3300人增加到3500人，而到2007年年底，这一数字将刷新为5300人，新增的2000名人员中2/3是一线的服务和销售人员。而与展览组织方、协会更进一步的结盟，以及进一步加强和行业垂直网站的合作等事务也都在紧锣密鼓地进行。

战略先行，这一为卫哲所强调的理论如今在阿里巴巴同样适用。尽管行业有不同，管理总是相通的。“其实连锁的很多概念对任何行业都有借鉴作用，就是找到成功模型用最快的速度进行复制，阿里巴巴对客户的服务和发展也是找到一个成功模式尽快复制的问题，连锁还有一个很重要的功能，就是减少在复制中的失败。”卫哲说。因为曾主导了百安居连锁的迅速扩张，他对阿里巴巴的扩张显得极其从容。而对阿里巴巴的众多卖家来说，卫哲几乎可以成为他们咨询的最恰当人选——在执掌百安居期间，卫哲在很大程度上充当的正是买家的身份，需要大规模采购。对于买家的心理和需求，他显然相当熟悉。

因此，对买家的服务已经提高到了战略高度，“开发买家工具，重新推出买家发展和服务部门，增加海外买家服务的出路，这是我们在战略中非常重要的一个决策。”卫哲说，“我肯定还会给我们的供应商亲自上课，将买家的观点和视角结合进去，告诉他们，国内国际采购巨头们到底关心什么，标准是什么。”他坚信：自己的零售业经验，以及买家角度对电子商务的视野，能够为阿里巴巴的供应商带来更多对客户的认识。

让天下没有难管的生意

四面出击使一向不提倡加班的卫哲处于日夜奋战状态，“陪太太和孩子现在只能是每个周末奢侈的享受。”他说。但外部扩张的同时还需要内部管理，卫哲从未忽视这一点。

在公司管理上，卫哲有个著名的SPPP理论，意即战略（strategy）、人（people）、流程（progress）、项目（program）。定好了战略，解决了人才问题，最紧迫的着眼点便是流程。在这个方面，卫哲同样运用了他的零售经验——分类管理。

“通过六七年的发展，阿里巴巴的客户模样都变了，有已经发展得非常成功的企业，也有刚刚加入一个月的企业，这就需要我们对这些企业提供不同的服务。”卫哲解释说，“因此一个流程，一套服务覆盖所有的客户已经不再适用，需要分类为大、中、小型企业；还需要对贸易型企业、工厂型企业、工贸结合型企业进行分类；以及按照和阿里巴巴签约的时间进行重新分类。”

不仅如此，阿里巴巴的员工也被覆盖到分类管理中。根据员工的工作年限、个人兴趣爱好、不同表现进行不同分类的个人职业生涯发展规划。连培训都根据员工特点做了分类。激励措施也采取了相似的方式。无论是客户端还是员工端，整个流程的改造都是按分类来运作。

除了提供更有针对性的服务，流程改造的成效还有解决成本。分类管理就是把有限的资源更合理地分配给有限的客户，通过测算可以将成本降低，减少了以前不必要的浪费。

管理不仅对内，而且对外。在此之前，阿里巴巴有句相当知名的口号：让天下没有难做的生意。今年则提出第二个口号：让天下没有难管的生意。

在卫哲看来，尽管中国中小企业第一个目标还是做成定单，但很多公司在不断成长壮大，逐步遭遇中小企业的管理问题。麻雀虽小，五脏俱全，大公司可以有各种不同部门，小公司设立不起，但并不等于没有这些要求。“我们希望利用阿里巴巴这个平台，用平台化的方法解决中小企业的这一系列管理问题。“卫哲说。

2007年1月，注册资金上亿元的阿里软件公司宣告成立，很快推出第一个产品，是为任何一个中小企业提供客户管理和企业管理的简单的ERP平台和CRM平台的融合，可充当中小企业的工厂部门。

这些还仅仅是开始。2007年，卫哲还打算和人力资源公司合作，解决中小企业的网上招聘、培训工作，并在以后延伸至和律师事务所、会计事务所合作，使中小企业不需要聘请专门的法律顾问，利用互联网这个平台可以很好地解决企业中的法律问题、税务问题。

“目标就是把大企业的每个职能部门搬到阿里巴巴，开始为中小企业实现‘天下没有难管的生意’。”卫哲说。

卫哲心中的杜拉克五问：

1 . 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

卫哲：我是平凡的普通人，悟性是我的优势，真诚待人是我的价值观。

2 . 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？

卫哲：我在阿里巴巴为实现打造中国的世界级企业的梦想工作。我属于我的家庭和团队。我是参与者，也是执行者，也是决策者。

3 . 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

卫哲：定战略，建团队，理流程。

4． 我在人际关系上承担什么责任？

卫哲：倾听，平衡。

5． 我的后半生的目标和计划是什么？

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