从弱变强之起步阶段:取长补短

 作者:吴振海    28

第七章 挑战者的成长之道(一)

 

从弱到强的四个阶段

 

挑战者的成长过程,一般可以分为四个阶段(见图7-1)。不同的企业,由于起始的资源条件不同,起始阶段也有一定差异。图7-1:从弱到强的四个阶段(略)

 

取长补短的起步阶段

 

在这个起步阶段,对于弱小的企业来说,重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络,积累最初的行业经验和资源。

很多成功创业的个人,之前没有任何相关的行业经验,他们首先选择的就是进入一家企业不断地学习,在积累行业经验的同时,还能获得一定的资金积累,然后在时机成熟时自己创业。香港首富李嘉诚在创业的早期,看好塑料花市场的前景,想进入但缺乏技术和工艺经验。于是,他就到意大利塑料企业应聘做工人。之前李嘉诚已经做过几年的小老板,但为了学到塑料花的工艺,他去应聘的是要求最低和最容易成功的职位——普通的流水线工人。应聘成功后,李嘉诚利用一切机会,刻苦学习对方塑料花制作的技术与生产工艺,最终成为世界最大的塑料花生产厂家。

对于一家弱小的企业而言,则要想办法进入大企业的价值网络,成为其中的一员。从贸易商业或维修服务开始,是任何企业切入现有行业的价值网络最简单的方式。若实力允许,可以从简单代加工和提供互补性的产品或服务进入。

日本企业以其原有的工业基础,在二战后从美国引进技术专利,以应用技术的开发和工业生产加入全球的价值网络。韩国和台湾凭借低成本劳动力优势,以简单的加工装配服务于发达国家的企业。现阶段的中国企业,既有低成本劳动力的优势,还有规模巨大的市场,“贸工技研”的反向模式在国内具有很强的适用性。在加入行业中大企业的价值网络提供服务的过程中,收获的不仅仅是资金的积累,更重要的是行业经验、市场经验、人才培养、能力积累、渠道网络、供应商网络和各种关系资源。

在国内外市场上,弱小企业也可以在发展早期借大企业之势,“大树底下好乘凉”,成为大企业的供应商、分销商。联想最初是代理众多跨国公司的各种IT产品,华为最初也是为香港一家公司代理交换机,曾经辉煌过的同创电脑是AST电脑的三级代理商,恒基伟业在推出自己的商务通之前是名人公司的全国总代理,深圳万科在从事房地产之前起家也是凭借办公设备、视频器材的进口销售,Google初期就曾经给大公司提供搜索引擎技术服务,国内的百度也给国内三大网站做过搜索服务的供应商,万和在做热水器之前就是万家乐热水器的供货商,日本的精工手表靠维修进口表起家,韩国的现代汽车一开始就是给驻韩美军维修军用汽车,三星曾经是通用电气的微波炉代工厂,微软靠给IBM的个人电脑提供操作系统发家,沃尔玛在开展自己的连锁折扣零售事业之前一直是本·富兰克林连锁零售店的特许加盟商,Intel公司要不是当初给一家日本的小公司设计计算器用的芯片,也不会进入电脑芯片行业。

除此之外,现在中国的众多隐形冠军企业一开始也是给国外品牌做代理,然后通过“贸工技”的路线发展起来。最典型的是中国指甲钳市场的隐形冠军圣雅伦公司。公司老板梁伯强在一个偶然的机会看到了小小的指甲钳的巨大商机,但是和李嘉诚一样,梁伯强也没有任何相关的经验。在考察了全球的指甲钳市场后,他最终把未来最强劲的对手锁定为韩国的“777”。梁伯强的第一步就是成为“777”的代理商。他定购了30万元的货品,组织专人研究,再把买来的指甲钳卖出去。一有技术难题,他就马上飞往韩国,以经销商的身份前去考察。韩国人不仅详细解释,还组织技术参观。在对产品质量一次次的“找茬”中,梁伯强得以参观“777”的生产车间和研发部门,详细了解了该产品的自动化生产技术和设备,并将产品材料和工艺流程暗暗铭记在心。在一年的时间里,梁伯强去韩国二十多次,买进了1 000多万元的货。另外通过做“777”经销商,梁伯强也逐渐铺开了自己的销售网络。

在这个积累经验的阶段,还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是,和大企业的战略互补而非竞争,看大企业需要什么,然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。对于处在相对弱势地位的挑战者来说,下一步的发展可以有两个选择。一种是继续留在大企业的价值网络中,就像多数中国台湾的企业一样。这时候企业的发展策略就是,要在价值网络中多承担高附加值的活动,发展专有的技术,如从低附加值产品转向高附加值产品,从OEM代加工转向ODM设计,尽可能地加强大企业对本企业的依赖。另外一个选择就是成为大企业的潜在对手,如联想从分销代理转向自有品牌,韩国企业从产品加工装配转向自有品牌。(未完待续;选自《不对称创新》,吴振海著)

 

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