研究显示，客户最基本的需求是期望银行可信赖，并能帮助他们规避风险。2008年和2009年的全球金融危机导致个人财富和企业收入大幅缩水，使得这种长期期望更加迫切。对信任和风险防御的根本需求就像树的根系。如果根系被破坏，树枝和树叶的生长就会受到损害。为了巩固在“大众富裕”客户和“中小型企业”客户群中的地位，亚洲银行需要重建和提升信誉，承担“受托人”和“保护者”的角色。

除了以上基本或“根基”需求，客户要求服务机构提供安全的金融环境，可控的互动关系，以及便利和物有所值的服务。这些需求就像树枝一样，为差异化提供了平台，成为价值创造的关键来源。银行要取得成功，必须通过细分客户群，精确了解客户需求，之后按照细分类别满足客户需求。为了满足亚洲银行业客户的需求，银行必须了解不同细分客户群和市场的差异。银行要成就卓越绩效，就必须全面了解客户需求，满足客户最根本或最基层的需求，以及对先进服务和产品类的需求。

我们再看一下瑞银的案例。差异化的一个应用实例为瑞银集团的差异化战略，它主要集中在金融产品与服务的差异化，同时兼顾形象塑造，差异化的成功应用使其提升企业竞争力，保持了行业领先地位，在英国《银行家》杂志发布2007年度全球1000家大银行排行榜上瑞银集团(UBS)按资产规模排名第一，为1963870亿美元，总市值排名第八。瑞银集团是向全球公司客户，机构客户和个人客户提供服务的全球性企业，具有鲜明而集中的战略定位，它的战略集中在全球的财富管理、投资银行、证券和资产管理，以及瑞士境内的零售银行业务和公司银行业务等四个部分。许多年来这些领域一直都是瑞银集团的战略重点，瑞银集团不做银行保险，在瑞士境外不做商业银行业务，只专注于与战略定位相符的重点业务。在财富管理业务领域，瑞银集团是世界上最大的私人银行，源自富裕客户的投资资产高达7780亿瑞士法郎。所谓私人银行是指商业银行面向社会富裕人士提供的以财富管理为核心的专业化一揽子高层次金融服务。全球的高端客户和富裕人群是其财务管理业务的目标客户，向这些客户提供出色的财富管理和资产管理服务比零售金融和消费金融业务具有更大的盈利空间。

在投资银行和证券业务领域，瑞银集团一直努力争取成为公司客户，机构客户和中介机构的盈利水平最高的服务提供商，力争成为全球业界的领头羊。就零售和公司业务而言，瑞银集团的战略集中在加强自己作为国内领头羊的位置，充分利用出现的业务机会，增加选定细分市场的份额。各种业务比重体现在收入结构上表现为，2004年瑞银集团各项业务收入占比分别为：财富管理占21％，固定收入证券，利率汇率产品，货币业务占21％，股权业务占16％，财富管理美国分部占14％，国内银行业占14％，投资银行占5％，全球资产管理占5％，其他占4％ 。这样的收入结构体现了瑞银集团鲜明而集中的战略定位。瑞银集团的战略专注于在选定领域内已超过平均水平的增长，确保全球领先的地位，在这一方面，瑞银集团的战略既是成功的又是差异化的。由于瑞银集团已经在重点业务领域内形成了相当的规模，现在正致力于机体成长，竭力消除大额交易带来的执行风险和避免管理上的失控。

作为业内一个重要的差异化因素，瑞银集团的品牌是其增长战略的另一个极为重要的内容，集团于2004年启动的全球性的广告活动“你们和我们”(You&Us)展示了它是如何通过建立在深入理解基础上的人际关系而开发全球金融资源的。2004年《商业周刊》编制的全球品牌调查与排名中瑞银集团首次进入前100名，排名第45位，位居许多耳熟能详的品牌之前。瑞银集团的差异化战略的成功是因为其充分运用了自己的优势资源，对市场环境有敏锐客观的洞察。瑞银集团从其前身瑞士银行公司和瑞士联合银行所继承的优势资源成为实施差异化战略的基础，首先是在离岸业务模式和在岸业务模式之间提供的独一无二的组合以及出类拔萃的金融方案的供给，其次是集团拥有成功的世界级的客户顾问精英，可以向客户提供全球一致的瑞银集团顾问咨询流程。其次，对市场环境的正确认识使其优势转化为竞争优势。

20世纪80年代晚期，瑞士的金融部门逐渐感到负担沉重，在中央银行捅破了房地产泡沫之后，整个国家进入了一个经济萧条期，一直延续到1997年。在此期间，瑞士企业和个人贷款市场上违约率急剧上升严重削弱了银行利润。这些情况的出现，加之90年代之后瑞士银行业放松管制，迫使各家银行重新考虑其发展战略。在这种情况下，瑞士联合银行和瑞士银行公司得出了类似的结论，他们的未来存在于瑞士国境之外，存在于世界的主要金融中心，因此积极的向外扩张其支柱业务，将自己转化为具有国际文化和多国家员工参加的顶级全球金融机构，获取长期的竞争优势。

中国银行业的营销工作和一些国际性银行的营销相比还停留在比较低的层次，对市场营销的认识也是不系统的、非理性的、非专业化的。虽然本土银行也开始重视起了营销，从店堂里各种精美的宣传小折页到街头的灯箱广告招牌；同时也重视起服务来，从改善整个银行员工的服务态度到推出一系列针对顾客的便利服务措施，但这一切也只是局限于以零散点的形式而并非是以差异化营销战略的意念面介入的，由此也使得银行的品牌传播表现不够创新，营销手法也显得过于单一，整个营销和宣传看上去零敲碎打不成气候。胡一夫老师（预定银行差异化营销培训，请联系13938256450）近期银行业的课程排的很满，其中又以服务营销、服务管理、服务技巧方面的培训和咨询为多。胡老师在为诸多银行咨询培训、交流沟通的过程中，发现了一些问题。银行营销问题解析如下：

1、品牌传播手段单一管理乏力

2、收费之争彰显银行营销缺失

3、银行服务成为营销“软肋”

4、应变僵化缺乏营销专业人员

5、广告诉求没有深入消费者内心

鉴于金融品牌主要以服务为主来支撑，只有在服务上有个性了，谈得上差异化了，才能有品牌的记忆。所以，我们可以这样排序品牌组织的重要性：服务品牌，产品品牌，企业品牌。现在难就难在服务品牌的个性化建立，因为它太容易模仿了，几乎你推出的什么新东西，这边马上就有别的银行学习运用。那么，服务个性如何不被模仿，一个表面东西不断出新，内涵的东西根深蒂固；人家学的也只是表面，不可能学到你内心的气质。

其次，在产品上进行创新。固然，今天的创新与20年前的创新难度完全不同，很多舶来品都被引进怠尽，特别对私业务的完全创新，对原有产品进行颠覆式的改变，很难。但正是这种状态才有创新的空间，胡老师建议银行打通金融产品之间的屏障，针对不同细分人群，注重横向组合，纵向深潜。

横向如：将储蓄与保险结合。纵向如：将信用卡进一步细分。当然，类似的创新已经开始了。我的意思是，要有颠覆式的创新产品，而不要模仿式的一般产品。再看最后一条，银行的母品牌，也就是企业品牌，是靠前两者来支撑的，你只需要亮出你的品牌主张就可以了，就是你的品牌态度和品牌精神。比如说：“随时随地服务”，敢承诺吗？比方说“有求毕应”，敢承诺吗？胡一夫老师甚至认为，针对银行百年来的痼疾，颠覆一个就可成就一个。诚如沃尔码的“天天低价”一样，它就是一个鲜明的品牌主张，或是银行鲜明的文化特征。那么，商业银行如何拓展差异化营销与差异化服务？胡一夫认为，主要有以下几点：

1、建好完善的客户档案。客户的档案应包括客户的经营情况，客户的经营情况主要包括企业的地址、企业的经营水平等情况。

2、对客户进行分类。客户档案建立以后，产品经理要根据客户的档案情况对客户进行分类，以全面熟悉掌握客户的情况，针对不同时期的需要对客户进行了个性化的服务。比如说：对一些经营水平较高的客户，多为他们提供新贸易融资的服务；对于一些新兴外贸企业，我们要及时与他们联系，并派专业人员为他们业务培训。

3、畅通与客户沟通的渠道。客户需求是多方面，有经营方面，有融资方面的。为了确保能及时了解客户需求，为他们提供个性化的服务。首先，我们要加强工作的主动性，要通过每月一次上门服务的机会，主动加强与客户的沟通，看看他们有没有什么特殊的需要。其次，由于客户的需求是因时而异的，没有预见性的，我们要保证通讯工具24小畅通，确保客户在遇到困难时，能及时联系上我们。再次，由于部分客户在有些时间段资金比较紧缺，这就要求我们多留心眼，多注意观察，留心客户的特殊需要，主动打电话询问，以此来增加与客户之间的感情。

4、尊重客户的个性化需求。既然是个性化的服务，就要求我们根据客户的个性，为他们提供真诚的服务。尊重客户的个性化需求首先要尊重客户的个性。由于客户个性的差异，在服务客户时，我们一定要从客户的个性出发，为他们提供他们认为满意的服务。其次要尊重客户的隐私。有些客户的困难属于个人隐私，我们在为客户服务时，要注意尊重他们的隐私，切不可将他们一些个人隐私情况--透露出去，否则，就会事与愿违。

从以可知，所谓银行差异化营销的主要因素有两个：第一是速度，速度越快越好；第二，拥有自己的独特内容，或者消除消费者的烦恼并使其受益，从而在消费者那里获得认可和高度评价。著名营销专家胡一夫老师通过业界瞩目的“王老吉现象”，谈一谈差异化营销方面的话题。迈克尔·波特提出价格差异化，产品差异化、服务差异化，其实当这些都不奏效的情况下，营销的差异化就成了银行业制胜的关键：

当人家教你卖流行的时候，它教你卖怀旧；

当人家教你打价格战的时候，它教你打价值战；

当人家教你如何收费的时候，它教你如何免费；

当人家教你卖水杯的时候，它教你如何卖口碑；

当人家教你“冬眠”的时候，它教你如何“冬猎”；

当人家教你“顾客是上帝”的时候，它教你“顾客就是老弟”……

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