在碧海壁(BHP)和比利顿(Billiton)于2001年6月29日合并成立后，必和必拓成为双重上市公司，上述两个公司继续作为两家单独的公司存在，但由必和必拓集团(BHP Billiton)统一经营与管理公司的各项业务。

　　两家公司拥有同一个董事会，并由统一的管理团队经营。两家公司的股东在必和必拓集团中拥有相同的收益权和投票权。

　　与国内众多公司不同的是，在必和必拓，董事不一定是股东。目前的必和必拓董事会中共有11名董事，除了CEO外其他10个都是独立非执行董事，他们也在其他公司任职(包括董事长在内，现在在两个机构担任董事)。

　　董事会下设有4个委员会，分别是风险和审计委员会、题名委员会、可持续委员会、薪酬委员会，必和必拓的CEO必须是董事会11个成员一致同意才能通过。CEO也成立一些委员会，如投资委员会，由首席财务官负责。负责一些投资项目的审批。

　　必和必拓的“公司宪章”则构成了企业文化和企业行为的基础，从CEO开始，“宪章”都有具体的指导原则，每年由他先向高管发信，表示对他们的要求，高管要签字表示接受，然后高管再与自己的下属交谈，说明他们的业务准则。

　　每年各业务部门高管都要与员工讨论业务风险在哪里，比如市场营销方面有收受礼物的腐败潜在风险，违反行为要受到惩罚，还经常会有利益冲突，对收受礼物等标准进行更新，消除公司腐败行为。

　　目前正在重新写这本“公司宪章”，预计7月出台新版本，制定在全球范围内遵循的标准，把行为准则变成实际每天开展工作的一部分不是容易的事。

　　必和必拓如何绘就完美成本曲线

　　珀斯是位于澳大利亚西南地区的一个小镇，250万人口，只有澳大利亚商业城（爱股,行情,资讯）市悉尼和墨尔本的一半，三年来，这里的房价却上涨了一倍，超越墨尔本成为继悉尼之后房价第二高的城市。

　　也就是在这三年里，越来越多类似“山西矿主”一样的有钱人来到了珀斯，开发珀斯以北西澳大利亚地上丰富的矿产。如今，珀斯居住的居民有70%从事着与矿业有关的工作。

　　必和必拓当然是更大更早的“矿主”，在西澳已经运营了数十年。如今，必和必拓20%的全球资产在西澳，包括氧化铝、铁矿石、石油、镍等，矿区主要位于澳大利亚西北部的皮尔巴拉地区，拥有140000名正式员工及承包商员工，还有600名土著居民员工和承包商员工。

　　在这个地区，必和必拓对铁矿的开发和管理，也就是这一全球资源矿业巨头通过管理来形成高质量的资产和服务体系的微缩。

　　1、开发前的谨慎

　　公司要寻找储量大、成本低、矿山寿命长的资源，通常需要做1000个“风险勘探”后才能最终找到1个世界级的资源

　　面对地大物博的西澳大地，必和必拓似乎并不心急，开动挖掘机前的工作也要做上几年。必和必拓董事长安德(Don Argus)告诉记者，公司进行一个矿山的研究规划一般会提前5~10年，因为需要花大量精力找到低成本的资产。

　　比如说对于在这一地区看似简单的打很多眼的勘探活动，必和必拓的要求就是一定要有明显的矿带，必须找到世界一流的资源量，而不是储量小的资产。

　　据记者了解，必和必拓的矿山开采寿命平均都在二三十年以上，有的单矿体的年产量就达到3000万吨，而中国最大的矿山单矿体的年产量才只有1000万吨。

　　一个例子可以说明必和必拓勘探的谨慎。从上世纪80年代初期，必和必拓就开始在中国进行大量勘探方面的活动，已经勘探过的项目达到数十个。但是，迄今为止，公司还没有找到一处“现在就可以作具体评估”的矿产资源。

　　“公司要寻找储量大、成本低、矿山寿命长的资源，通常需要做1000个‘风险勘探’后才能最终找到1个世界级的资源。在中国，我们还在寻找。我们发现了希望找到的矿种，但是储量还不够大。”必和必拓前任CEO顾之博(Chip Goodyear)曾告诉记者。

　　每年必和必拓还会对上一年的勘探成果进行评估，以确定明年优先考虑的资金分配。而确定开发项目后的程序就更加复杂。从勘探完成到设计方案、政府审批到投入生产至少要7年时间。

　　一般的程序是，勘探打井后选定位置就开始做预可研报告，也就是做生产、矿山选厂、冶炼厂方案，一般要做几十种方案，奥林匹克大坝甚至做了几百种，耗时三年；然后进入可研阶段，主要是微调方案，优化确定规划方案，最终形成一种方案，并预测将来的成本，奥林匹克大坝的可研方案又用了一年半，而国内虽然也有可研报告，但却没有这么详尽。

　　这也从一开始就造成了资产质量的差异，比如必和必拓开采的矿石的品位在60%左右，国内矿山开采的矿石的品位却只有30%，甚至品位在10%以下的都在开。

　　虽然耗时漫长，但必和必拓的投资计划图却依然有板有眼。公司拥有的矿产可以分为三种状态，不同的状态拥有不同的矿产品种：一是在建项目 (2008~2010)，基本没有投资在5亿美元以下的；二是处于可研阶段的(2010~2013)；三则是待建项目(2013- )，目前还处于概念性研究，但是采矿权已拿到，有的已进入预可研阶段。以保证每一时段都有矿产品产出。

　　另外，必和必拓所做的一切投资和并购活动，也都是预先考虑了未来如果价格回落时的状况，也就是假设大部分商品价格回落到历史水平时的状况作出决定，因此，公司并不担心价格的回落，因为拥有完美的成本曲线，进行大规模的长效投资，可以控制潜在的风险。

　　与之相对，中国的钢厂甚至是矿山生产企业，在过去的几年里都在“拼命”扩张产能：1996年，中国钢产量首超1亿吨，成为世界第一大产钢国；近几年，全球钢铁除了中国都在负增长，而中国进口澳洲的铁矿石也在2005年首次超过日本，成为第一大进口国。盲目的增长和分散的扩张，也造成了在铁矿石价格谈判中的被动。

　　2、自建港口和铁路

　　迄今为止，必和必拓铺设的铁路加起来有1000公里长，一般的火车也拥有200或者300多个车厢，每个车厢可以运输120吨铁矿石

　　据记者了解，目前必和必拓已经为铁矿石开采制定了不同时期的5个快速增长项目，每个项目都包括扩建矿山、增加铁路运输能力(建铁轨)和增加港口装卸能力(建码头)这一整个供应链。

　　值得注意的是，在西澳，用以运输铁矿石的港口、铁路都需要公司自己投资建设，耗资金额巨大。必和必拓建设的黑德兰港，距离其主要矿区纽曼矿区426公里，火车需要经过8小时将矿石运输到港口装船。从2003年开始，必和必拓为港口投资了32亿美元。目前港口45公里的航道都是公司自己挖出来的。

　　耗资巨大的同时，必和必拓就要想些办法提高效率，降低成本。比如黑德兰港属于潮港，以前要靠涨潮才能出船，最近公司就发明了一种新技术——海底计时测量系统，可以准确测出水深和潮高，这样每年就可以多装船1000万吨左右的铁矿石。

　　而必和必拓所用的火车也被写进了吉尼斯世界纪录。公司拥有一列世界上最长和载重最重的火车，共有682节车厢，长7.353公里，6000马力的GE机车由一个司机来驾驶，可以一次运输99732吨铁矿石，需要五个部分同时给电。

　　迄今为止，必和必拓铺设的铁路加起来有1000公里长，一般的火车也拥有200或者300多个车厢，每个车厢可以运输120吨铁矿石。目前，公司有91辆类似的机车，近4000多个车皮。

　　每节车厢都拥有一个编号，便于进行远程超声波测试及时查出问题，比如如果车轮坏了，仪器就会发出黄色警告，火车就会自动刹车，以保证不会因为运输问题而停产。另外，火车的每个部件都有记录数据库，工程师会经常将现有数据与历史数据对照，修过几次，何时买的，以保证及时提前更换潜在老化的部件。

　　最近，必和必拓又在与当地大学研究铁路车轮与铁轨之间摩擦如何保证车轮不变形，以延长机车的使用寿命，提高矿山整个供应链的运营效率。

　　在必和必拓看来，技术创新是其业务增长的关键，多于三分之一的开发和增长项目需要新技术。公司全球范围内共雇用262名研发人员，拥有2300项有效专利和超过340项发明，2009财年，公司全球技术部计划投入约9000万美元。

　　3、采购流程严密

　　全球采购主管并没有权力决定全球各个矿山在哪里买设备，用多少钱来购买，但却有义务控制他们的经营成本

　　目前来说，最令必和必拓头疼的一件事是矿山设备等配件的供应跟不上矿山开采进度的需求，以前下订单3个月拿到货，现在下订单货一年都拿不到。因此，计划部门往往要超前计划，这也使必和必拓的采购系统不断完善。

　　与销售中心一样，必和必拓在新加坡也拥有一个全球采购中心，主要的核心业务是明确采购过程与设立采购系统，以为采购过程提供统一标准化的IT系统支持，同时，采购中心还对全球十大产品进行战略关系管理，比如卡车是卡特彼勒，卡车轮胎是米其林。

　　值得注意的是，全球采购主管并没有权力决定全球各个矿山在哪里买设备，用多少钱来购买，但却有义务控制他们的经营成本。

　　通常一个完整的采购流程是，矿山对采购中心说清楚想要什么，填写购买清单，采购中心先查一下既有的数据库中有没有符合产品要求的供应商，如果没有的话还需要出去寻找，找到值得现场考察的供应商，采购中心再帮助协调矿山的采购人员商谈价格，然后通过必和必拓全球在澳洲和南美的2个支付中心进行支付。平时，采购中心也会提供供应商信息并在集团内部传播。

　　“大型采购都是货比三家，竞标最后不是一个人决定，而是一个小组决定。”必和必拓全球采购总监Chiris Crozier告诉记者，必和必拓全球也有自己内审系统，对员工采购行为进行定期审议，公司的内部操作规则也具体规定了如何与供应商打交道，比如在收受礼品方面就规定，去考察供应商收到的礼品要注册登记，50美元以下的可以接受并登记，50美元以上就不能接受。

　　18个月前，必和必拓在中国也成立了一个采购分支，希望了解中国本土的供应商，扩大在中国的直接采购。

　　据记者了解，在历史上，必和必拓都是通过非直接采购方式从中国采购设备，主要有两种形式，一是采购卡车、堆取料机等设备是由西方一家公司供应，但这些公司的一些零件往往是从中国进口然后总装，另外要是从中国采购设备也是通过像五矿这样的贸易商。

　　过去18个月，必和必拓从中国的直接采购则出现了几何级数增长，从18个月前的近1亿美元增长到了近3亿美元，“预计未来五年公司在中国总采购的金额将达到30亿~50亿美元，”Chiris Crozier透露，“过去我们只向中国出口原材料，现在从中国购买设备，其中一部分很可能就是用的我们的矿石，中国是我们重要的出口市场，现在也在扮演新的供应角色使我们的增长成为可能。”

　　不过，Chiris Crozier也指出，在中国寻找供应商，同时也需要经过很多关卡。要达到必和必拓的全球标准，就要在谈价格前有多方面的考核，包括生产安全环保，有严格的产品质量控制系统和生产过程质量控制以及科学的仓储管理。据了解，必和必拓的采购中心会根据这些因素进行加权平均为供应商制定评级，供矿山来挑选。

　　4、销售“一本账”

　　销售人员不再分布于各个矿山，而是集中在了新加坡，向同一个销售总裁汇报，同时可以得到整个集团财务、业务开发、法律以及运输和物流等职能部门的支持

　　与传统资源行业周期性波动相比较，必和必拓经营模式的中心理念，就是通过多元化的优质资产组合，提供更稳定的现金流和更强的生产能力以驱动增长。由于各个资源矿产产品的周期不一样，也有利于必和必拓控制资源产品从大涨到大落的风险，从而获得稳定的流动资金。比如上一个财年公司的资产中镍的贡献最大，而这个财年的上半年就成了铜。

　　而随着矿产品种的逐渐增多，必和必拓的销售模式也发生了变化。2003年，必和必拓在新加坡成立了市场营销中心，一是因为这里的商务成本相对便宜，二是因为这里更加靠近中国等亚洲各国需求最旺盛的市场。更重要的是，它改变了必和必拓此前以矿山为基础的营销体系。

　　在必和必拓新加坡的全球销售中心，销售业务按照客户群分类，不同产品类型有不同的区分单元，这在必和必拓被称为“客户行业分管部门”(CSG)。这些客户行业分管部门包括：石油、铝、基本金属、钻石和特殊产品、动力煤、炼焦煤、铁矿石、不锈钢材料。

　　销售人员不再分布于各个矿山，而是集中在了新加坡，向同一个销售总裁汇报，同时可以得到整个集团财务、业务开发、法律以及运输和物流等职能部门的支持。

　　“‘一本账’使公司在全球有了统一的营销架构，营销经理也有了统一的营销计划。”必和必拓营销部门相关负责人告诉记者，有时候，公司还可以对一些产品的销售作出创新处理，比如由于铁、锰、炼焦煤都属于钢铁用料，就可以方便地将营销组合在一起，业务员是同一个人面对同一个钢铁客户，向同一个总裁汇报。

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