2．3、重视文化和品牌底蕴的培养

　　成功的企业往往需要借助企业文化在物质、制度、精神三个层面的力量来实现企业的经营战略。文化建设的本质目的是使目标、理念、价值观达成共享和一致，从而使规范性的行为成为自觉，籍此产生的协同作用和节奏感，于企业便是无形而强大的推动力。关于如何进行文化建设以及品牌塑造的话题，对于民营医院来说也不算陌生，目前各类著述很多，应当说不乏可参考者，重要的是经营者的意识和态度是否真正的重视。不是一大摞制度，一串口号，几个联谊活动就是企业文化建设了，现在许多医院都在讲“以人为本，患者至上”，“微笑服务，医患一家”“敬业爱岗、以院为家”，这些是发自内心的吗？如果不是发自内心，那就是在应付制度。针对文化建设中的常见问题笔者有几点看法： ①从上而下的强制性规范和教育，不如领导的榜样作用，如果员工只是出于对制度的敬畏去“做样子”，个人、集体的创造力和激情就会懈怠。 ②“以人为本”不是特指患者，同样包括内部员工，公平、分享的原则是内部凝聚力的保证； ③不可能集中力量就可以在短时间内完成，如果流于形式就成负担了，所以贵在小处开始，坚持去做，积极补充。

　　 3、设计与战略相适应的组织结构和管理体制。

　　战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。所以组织机构和管理体制的设计要明确两个基本原则：①与战略相匹配的原则，A、组织结构的设计能够保证战略任务、责任和决策权限在医院中的合理分配；B、政策能够保障主要战略目标对资源配置的要求得到优先满足；②高效原则：A、明确决策者和责任要求；B、信息的畅通；C、强调共享和协同作用；D、作业及流程的标准化；E、有助于降低内耗，降低不相干的成本。

　　部门全不等于适合，制度全不一定是有效的，少也不等于精干，组织机构和管理机制应当能够为实现主要战略目标提供保障，同时提高效率、降低不相干的成本。如多数民营医院没有自己的营销、研发部门，没有专门做市场分析、营销策划、广告宣传的部门和人员，广告文案往往由发布媒体代做，一篇广告用半年，自然投入大而效果差。

　　 4、探索新的有效的营销手段，从广告战变为营销组合战术，

　　广告不是营销的唯一手段，民营医院应当积极探索新的行之有效的营销手段，并学会综合运用。例如针对目前民营医院渠道狭窄、广告受限、门诊量低等主要问题，笔者认为民营医院可以考虑以下几种手段的研究和应用。

　　公共关系营销：可考虑针对以下几种目标人群开展公共关系营销

　　 a．不在医保范围内的群体，

　　 b．所在区域的人群

　　 c．与有关社会团体合作针对特定患者群

　　 d．内部营销：内部员工及员工家属、朋友、熟人等私人关系网络。

　　 E．康复俱乐部营销。

　　 F．医疗联姻，专科合作：在特定领域和其它医疗机构建立补充式、互惠式、共享式合作。

　　数据库营销（会议营销）：通过各种渠道和形式搜集相关患者信息资料，以合适的形式建立联系。

　　充分利用互联网：目前医疗机构对互联网的使用比较简单，有的只是建一个网站，好点的购买了一些链接，就万事大吉了。在大部分民营医院经营者眼里，网络只是一个发布信息的工具，没有看到它还同时还是一个比电话更便宜的、有助于深度交流并建立起信任感的双向沟通工具，比如大部分医院网站设有线咨询、远程诊疗等，但却没有专人管理，回复不及时，成了一个摆设。

　　连锁营销：目前新兴起的民营医院中，走连锁化道路正在成为一种趋势。对于有相当实力和突出特色的民营医院，可以自建连锁，或考虑和有关医疗管理投资机构进行强强联合，发展连锁经营；也可以对具有战略价值的地域和地方资金合作，拓展外地业务。对于实力弱小的医院，加入成功的连锁集团体系也是一种可行的办法，大树底下好乘凉。当然，连锁不只是营销模式，更是一项大的战略。

　　选择营销模式时需要明确：营销的目的不只是销售产品，增加门诊量，还包括知名度、美誉度、信任度的提升）

　　 5、建立可持续化的人才培养机制。

　　管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱，所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升，但在民营医院里，首先这三类人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构--只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。

　　 6、加大科研投入。

　　一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。这是最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的地方，世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有其中科技含量最高的部份才能形成自己的核心特色和优势，而当前的优势都是暂时的，所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。A制定目标，B人才对口，C专门设备，D激励措施。

　　案例：石家庄傅山中医肿瘤医院依靠中药治疗肿瘤的特色逐渐站稳市场脚跟后，为保持医院的可持续化发展，并能够在重点领域内形成集中优势，从2000年开始实施科技兴院战略，该战略概念包括了观念、目标范围、目标效果、政策保证、实施步骤和期限五个层次。观念上把“突破传统思维，开展新中医研究”作为科研工作的指导思想，强调思维的创新，“以药兴医” 指出了科研重心在新药上；在具体项目目标上，结合自身优势和对市场的分析，确定在保持肿瘤领域优势的同时，重点致力于疼痛、失眠、戒毒、艾滋病等受众面广、市场潜力大的新中药研究开发，这种以市场定项目的做法摆脱了传统按科室定位的模式，很容易树立自己的优势；效果目标是取代或超过目前最具代表性的、使用最广泛的同类西药；政策上在资金、人力、设备等方面给予优先保证，成立了科研小组，建设了专门的制剂实验室，将除日常开支、广告费用外所余的绝大部分资金都投入到科研上，同时也与其它医疗机构合作弥补科研设备的不足。2003年12月，经过新制备技术改造的傅山系列抗癌药物获得了国家发明专利，2004年底，疼痛、失眠、戒毒三种新中药的研究获得实质性突破，达到了预期目的并已进入药学试验阶段，一旦完成临床验证和剂号审批，该院的业务领域将得到大大的延宽。

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