(二)、行业管制：

　　医疗行业大概是除烟草之外受管制最严格的行业了，无论公立医院还是民营医院在行业管制的具体内容方面并无区别，但由于资本性质的不同以及两者历史背景、社会认知基础上的巨大差距，事实上行业管制对民营医院的生存发展影响度要远远高于公立医院，集中体现在广告宣传、制剂销售以及医疗设备审批制度上。

　　 1、 广告宣传限制。公立医院国有资本的特殊地位，有着50年的基础积累和广泛认知度，不用做广告，人们也知道在那里，不用吹捧自己，人们也相信他的实力；民营医院则完全不行，不宣传人们就难以知道它的存在，不宣传自己的突出特色，人们就不可能注意，甚至不吹的大一些，人们就下不了来的决心。所以医疗广告的管制对象几乎就是民营医院。现在政府职能部门对于医疗广告的做法是，要么不闻不问，要么一刀切，受损失的往往是那些本分守法的医院。

　　 2、 制剂销售渠道限制。按照国家相关药品及制剂管理法规规定，医院自有制剂是不允许上市流通的，只能在本医院内使用。目前民营医院以特色专科居多，能够吸引患者的主要是这些医院一些有特色的自有制剂，而相关检查以及其它药品患者则一般到公立医院，这样就造成了民营医院收入过分依赖自有制剂的销售而又没有选择其它销售渠道权力的矛盾，而在公立医院则几乎不存在这样的情况。这就迫使民营医院只能靠不断的宣传以吸引患者，增加药品的销售量。

　　 3、医疗设备审批制度--民营医院扩大规模的无形障碍。

　　按照规定营利性医院有自主经营权，绝大多数民营医院都属于营利性医院，自然应当有权根据业务需要或竞争要求自主决定设立哪些科室、购买哪些设备。但卫生区域规划要求规定多少万元以上的仪器或设备要经过卫生局报批，每年还有额度限制，理由是“为避免重复投资”。这就堵住了不少民营医院扩大业务、提高技术水平的道路，对于走上市场按市场规律生存的民营医院来说，这个理由显然是站不住脚的。

　　（三）、人才瓶颈

　　人才问题之所以列入外部因素，是因为民营医院的人才现状与社会环境有密切关系。目前99%的医疗专业人才都掌握在公立医院手中，民营医院为了求发展，高薪聘请了各专科有经验的专家坐诊，但坐诊时间难以保证。为此不少民营医院的只能聘请从公立医院退休下来的医生，这样就形成了年老的退休返聘的多、年轻刚毕业的多的“哑铃”型人才结构，没有人才补给，使得民营医院难以发展壮大。另外由于医疗人才市场没开放，执业医师只能注册一个行医单位，有些地方民营医院的专业技术人员解决不了职称晋升，户口、子女上学等也成了问题，加上人们对于民营、公立资本来源性质的传统认识，导致民营医院聘人很费力。

　　 (四)筹资困境--民营医院发展面临的一大难题。

　　有资料表明，我国民营医院数量已占到医院总数量的40％以上，资产比例却不到10％，大多数民营医院规模小、等级低。根据中华医院管理学会民营医院分会的调查，民营医院资产两头小中间大，资产在100万－500万元的最多，资产在3000万元以上的仅占7％左右。民营医院床位基本在50－300张，大于500张的只占1．6％。北京市目前拥有三甲医院67家，没有一家是民营医院。

　　 民营医院常遇到自有资金不足的问题，妨碍了民营医院进一步做大，但却又苦于找不到筹资来源。靠私人借债不大现实；银行贷款？政府没有相关扶持政策，而且银行对这种项目是很难感兴趣的；找新的投资合作者？以目前的投资情况来看，对中小型民营医院感兴趣的投资者很少。酬资困难在中小型民营医院中表现的更突出。

　　三、民营医院自身存在的主要问题。

　　从主观方面分析，民营医院自身也存在着大量的问题，如被普遍反映的自律意识较差、医疗质量不稳定、广告宣传不实等问题，认同感差直接影响了民营医院在社会公众中的形象和自身的健康发展。这些问题的出现不能简单的归结为急功近利和不讲诚信，笔者认为重要的是分析产生这些问题的背后：除了前面说过的各种外部环境所带来的生存压力之外，从自身角度来看民营医院普遍在决策、管理、创新、发展方面后天不足。虽然相对于传统公立医院，民营医疗机构显得更具市场意识、服务意识、竞争意识，普遍注重宣传、价格、服务等市场营销手段的运用，机制也更灵活一些，为自己赢得了一定的生存空间。但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代企业经营理念和系统与发展观念，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体经营实力的培养，在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利。实际上民营医院群体生存能力仍很脆弱，经不起风吹草动，难以适应复杂的医疗市场形势。综合分析，民营医院在经营中的问题主要集中在以下几个方面：。

　　 1、 没有整体战略和长远规划。

　　民营医院发展的战略问题，就是如何根据医疗市场环境和自身的条件，确定发展方向和目标，并为实现此目标进行优化资源配置、建立适合的管理结构和机制、制定实施策略和步骤，以其获得有利的市场地位和可持续发展条件的问题。其特征就是全局性、长期性、稳定性、指导性、共享性。

　　没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题，目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了；有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了；有的医院则把具体的一些计划当作了战略。2004年9月江苏商报报道了南京多家综合性民营医院出售转让的消息，为什么这种情况总是多出现于综合性医院呢？笔者认为首先是定位问题，一是投资者建院初衷是看到了民营医院的发展前景，但没有分析整体医疗环境的种种制约因素和自身实力条件是否可以在“大而全”方面和实力雄厚的公立医院相比具有竞争优势；二是在实际经营中单凭价格、服务优势不能体现自己的最大特色，形不成医院的主要竞争力。所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运，而大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来，所以即使维持下来，也难以做大。

　　 2、 管理滞后，运营效率较低

　　民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理，①组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；②业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；③管理政策变动性大④医院发展过分依赖领导者。⑤资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。

　　 3、营销手段有限，过分依赖宣传,

　　近几年关于民营医院因为违法广告被曝光的事件屡有发生,2004年最受关注的如北京新兴医院,乾坤医院等,有人用 “成也广告，败也广告” 对民营医院兴衰做了概括，笔者不想就民营医院广告是否违法说什么，广告对于民营医院发展的作用之大是毋庸置疑的，但当前的问题是：①民营医院经营严重依赖广告的作用，而忽视多种营销手段的综合运用；②价格和服务只是在对抗公立医院的初级竞争上有一定作用，是求生存的手段，却不是发展的主要手段，2003年全国民营医疗机构的诊疗人次数仅占医疗机构总诊疗人次数的2.7%的事实可以很好的说明问题；③单就广告宣传而言也缺乏系统策划，内容单一、投入盲目。

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