《质与量的战争》第三章 质量与“零缺陷管理”的力量

 作者:杨钢    56

第四,建立“零缺陷”的工作执行标准。


营销主管认为,这样一来他们再也不可能运出一台扫除机了,但其他员工都觉得我的想法不错。他们完全照着办了。结果他们发现了许多管理问题,如订购零件时,只看价格高低;没有对生产线工人进行很好地培训;无论是管理层还是普通员工都接受了这样的一个观念——一切都需要返工。


几个星期之后,他们又能按期保质地完成生产计划了,他们还在制造车间立了一个标志板,上面写着无故障无缺陷产品的天数。随着时间的推移,这个数字越来越大,甚为惊人。他们也学会了检查新产品的好方法:工人一边装配,一边将出现的问题提出来,并解决掉。罗杰•黑尔后来写了一本书,并在书中着重描绘了这次转变的经过,而且通过举办国际性的会议,泰能公司成了业界质量教育的领先者。


而最让黑尔及泰能公司感到欣慰和兴奋的是,由于他们的产品质量稳定可靠,占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场,但由于看到泰能公司的领先水平,也就又退了出去。

杨钢
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