近日，我到浙江拜访一个经销商，他说想增加一个新的产品经销，但现在这么多的产品，到底增加何种类型、何种价位的产品心里没底，不知道该如何选择？由此我联想到以前接触的很多经销商其实都存在着这么一个问题------产品结构的合理化问题。对于厂方来讲，都希望经销商专做他一家的产品或者专做他这一类别的产品，而对于经销商来讲，是来者不拒？是过分挑剔？还是继续现有产品的操作？这些都是有待值得商讨的问题。

　　目前众多的经销商是否以因为以下的因素就选择一个新的产品：

　　厂方的支持力度大，就做；

　　产品的利润高，就做；

　　产品的包装好，就做；

　　产品的广告多，就做；

　　投资的费用少，就做；

　　产品的风险小，就做；

　　……

　　其实经销商产品结构的调整和接受新的产品，都要经过慎重的考虑，不是每个产品都做，也不是就死守现有的产品抱住不放，需要结合多方面的因素，才能在市场竞争中取得良好的效益，形成自身完善的产品链。以下我们就上面经销商的实际情况为例展开讨论。

　　该经销商主要代理的是一个餐饮奶产品和一个二线品牌的白酒，前一阶段又新增加了一个啤酒产品，目前有业务人员6名，促销小姐15名，送货车辆2辆，现在有终端餐饮销售网络52家，其中买断酒店2家。该公司想增加一个饮料产品或葡萄酒产品。

　　该公司餐饮奶由于销售比较稳定，占据了公司10%以上的销售份额并且是公司主要的利润来源，需保持现有的销售状况，但由于该类市场已近饱和，再发展的空间已经不是很大，因而不宜在餐饮奶上投入更多的资金和精力。啤酒产品作为一个具有潜力的产品，发展状况呈良好的上升势头，其品牌号召力和厂方的支持力度都很大，将会成为公司新的增长点，因而有必要加强这方面的投放和资源的配制，而对于白酒产品来讲，由于是一个过去的二线品牌，厂方的管理体制和支持力度都较弱，很难再有发展的空间，资源的配制将会是一种浪费，因而在物色到新的白酒品牌之前并且不占用更多资源的前提下，可蜇时予以保留并随时准备取消该品牌的市场操作，但同时也可清晰的看到。目前作为该公司的两个重要品牌：餐饮奶和啤酒的消费量很大，单品利润率较低，并且占据了公司很大一部分的资源，尤其比较明显的是车辆配送问题更显严重不足，同时这两种产品均具有淡旺季的消费特征，从而导致现有的产品结构将促成经销商的淡季赢利能力不足，资源浪费较为严重的现象。

　　以上思路只是针对公司现有的产品种类来进行分析和调整，而从经销商长远的目标和公司的整体发展规划而言，确保每一阶段产品结构的合理化是经销商发展的先决条件。现阶段众多的经销商为了追求经营品种结构的完善性，或者是品种齐全，什么样的产品都有，或者是品种单一，只销售一个产品，或者是只做知名产品，其它产品不做……，对产品的结构都没有一个整体的规划，同时随着市场竞争的加剧以及产品新陈更新的速度加快，产品的生命周期越来越短，能够永葆青春的产品越来越少，需要不断地寻找适合市场需要的产品，对于经销商来讲，又该如何去面对呢？又该如何解决类似问题呢？其实我们从企业发展的角度来考虑，可以很好的解决上述问题。

　　1、战略目标

　　“种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。创销量，打品牌，全是给企业瞎忙乎的。很多的经销商造就了一批又一批的知名产品，自身企事业的名称却远远不如产品品牌响亮。因而对于经销商而言，需要选择1-2个知名品牌，依托知名品牌的操作之机，获取稳定的收益，同时全面提升自身的规模、实力和营销网络，为自己企业创造出含金量高的金字招牌，通过知名产品带动自身品牌的建设，通过自身品牌的建立推动产品的销售。成为该行业或者该地区有重大影响力的企业。

扩展阅读

版权声明：