全员成本运动

　　采购部门和技术科越干越有方向，干得风风火火，异常有成就感，生产部门“眼红”了。总经理助理李晓主抓生产，借此向车间的中干们煽情：如果美心是一轮早晨的太阳，它的升起怎能没有我们的手去推动呢？

　　于是万众一心上马6S管理，引入赛马机制，完善目标、控制、激励三大管理体系——“生产管理的核心就是建立一整套‘游戏规则’”。同时以“文化为引导、培训为宣导、典型来促进”，让“游戏规则”深入人心。

　　“简单是复杂的千锤百炼，规矩是人性的不断归整。复杂的制度好比一张张无形的铁丝网，如果人们把铁丝网记得烂熟，就反而显得目标明确，行为简单而自由；同时运用激励机制，让付出和努力都能够得到更多的回报。”李晓认为这就是美心生产管理的核心。

　　一系列的数据证明着生产体系的日新月异：从2002年6月到2003年6月，美心门产品的返工返修率从1.17%降为0.21%，报废率从0.82%降为0.42%，产品一次交检合格率从82%增至98.4%……

　　随着设备的更新，效率也得到了更大的提升。尽管日产值在增加，定单交货时间却反而从一年前的近两个月下降为10至15天。

　　但一个偶然的定单交货事件，却促使夏明宪在企业网络化管理上下了决心。

　　2002年11月，美心海外业务部获得了一份来自西非的一千扇部落门定单，按常规签定的合同是15天内从国内海关启运，27天抵达。但生产过程中，却突然发现某个并不常用的零部件缺货了。这个信息从生产部门到采购部门再到财务部门，最后手续完备采购运输回来时，已是21天以后的事情。西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮：“用导弹运也得按时交货，不然贵公司要赔偿一切损失。”

　　美心公司赔偿了一切损失，夏明宪痛心疾首：“关键是信誉受损！”当即下令上马企业网络化管理系统——ERP。

　　半年后，夏明宪在他那间宽阔的办公室里一面敲击电脑，一面向记者描述着ERP系统的妙用：“从前是财务一个系统，采购一个系统，库房、生产、销售等各一个系统，相互之间互为孤岛。现在是网络把一个个岛都连接起来了，变成了一个动态平衡的制造系统——工人踩一下冲床，整个企业的数据就会发生抖动；销售部门键入一扇门的定单，整个企业的生产计划就会立即变化；而我随时敲敲键盘，就可以掌握这个企业所有部门的运营细节。”

　　那么它对成本控制的意义何在呢？夏明宪指出：“比如某零部件库存计划是50—100件，当它变成了49件或101件，系统就会报警；资金库存也是如此。再比如交接班，从前是上千人花上大半个小时在一起点数交接，场面吓人；而现在是一两人上电脑看看数据就完成了。因此当企业所有人都开始围绕这套系统不断提升效率，企业单个环节的成本控制，就慢慢演变成了全员成本运动。”　

　　“一切效率都是成本，一切成本都是价格，一切价格都是市场，一切市场都是生命。”这样的道理在美心高层年年讲、月月讲，天天讲，“和尚念经敲木鱼，日久生根悟佛理。”这个企业开始从方方面面浸透了这样的条件反射。就连即将竣工的新办公大厅的格局，其控制成本的匠心也令人叹为观止。

　　和300米外的老办公大楼相比，这个正在轰隆隆进行最后阶段施工的办公大厅，尽管看上去只是高度的不同，但在夏明宪的蓝图中，它所带来的节能降耗却是实实在在的。比如过去十层楼仅服务人员就得安排十个，要配置十台复印机，十个会议室；今后将变成一个平面办公，最多五个服务员、三台复印机、四个会议室就够了。又比如等电梯，过去美心人每天上下电梯平均每人浪费半个小时，而一层楼办公后交通车可以直接开到办公室门口，不浪费一分钟；每一个驾车到来的人也不需要再满世界去找停车场，因为大门前的车道宽达40米，足以满满地停上八排车……

　　“这个企业有很多个成本控制圈，都和利润挂钩。它们的表现无非体现在从时间上提前或延后一分一时一天，从消耗上增加或减少一个点两个点三个点。这并不是多么轰动性的大事，但只要把简单的事情做深做实做透，就是我们的竞争力。”夏明宪告诉记者。

　　是的，今天的美心人似乎已渐渐明白，在通往门业帝国的路上，这多一个点和少一个点，提前一天和延后一天，看似差别不大，其实中间是隔着生与死、成与败、企业良性循环与恶性循环的深沟大壑。

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