2、战略原因

原因一：只低头拉车，不抬头看路

经销商做不大，有时也是太执着于自己的生意，太“在乎”自己的产品，这种经销商的失败不是因为他们不努力，而是他们太努力。经销商生意的成功，许多是误打误撞成功的，他们会有一个粗浅的想法，认为成功是“埋头苦干”出来的。这话当然在某种程度是对的。但是，《孙子》讲，善战者，求之于势。言外之意，成功是建立在战略方向正确的基础上的。努力是必须的，但不是必然的。所以，高明的经销商除了埋头苦干之外，还要“抬头看路”。例如，现在照明行业，LED是必然趋势，精明的经销商应当高度关注、冷眼旁观，选择与合适的品牌进行合作，抓住时机进入LED产业，为自己未来的5-10年的规划打好坚实的基础。

原因二：多元之惑

盛斌子认为经销商生意做大了，或者经营某品类不爽了，很多便开始有想法了，想着利用多于的闲钱去“以钱生钱”了，美其名曰“多元化”。多元化当然也是一种盈利模式，不过，我见到的多元化的经销商，成功的少，失败的多。厂家在某种程度上不满意经销商的行为，因为这必然减少经销商代理品牌的忠诚度，并分散代理商的资金流。同时，多元化虽然在某种程度上规避了风险，但也分散了代理商的精力。同时，代理商也不可能事事专业，多元化使得代理商进入了自己不熟悉的领域，使得风险也跟着加大。当然，有些代理商多元化只是投资，不参与日常的经营管理。虽如此，笔者所描述的其他弊端还是存在的。因此，多元化无对错，关键是不能影响主业为上，同时想好承担万一失败的风险。

原因三：不愿投入，小打小闹

笔者在做咨询项目时，常常与各路老板沟通，最常感受到的情绪是：做生意难，做老板难，打工可以随时换工作，或者不开心时可以随时换工作，但老板不一样，老板的风险与投资全由一个人投资。因此，迫于投资的风险及管理的难度，诸多的老板在面临生意的决策时，本能的想到就是收缩。尤其是现在的泛家居建材市场，面临多年未有之变局，行业进入了深度调整期，许多经销商，哪怕是行业内资深的代理商，也无法精确判断其趋势。但是，面对行业的危机，“沧海横流方显英雄本色”，大的决策，当然有大的风险，但也有大的收益。

3、系统管理原因

1)        组织系统

–    公司组织架构简单，许多职能缺失，市场营销调研、策划、传播、行政人事缺乏专人管理，小区团网购、工程、分销渠道尚未建立。

–    企业文化未做梳理，对愿景没有规划，员工缺乏明确的归属感

2)        绩效机制

–    薪酬设计上，业务人员激励机制好，门店完全团队绩效，缺乏个人激励，内勤人员缺乏绩效考核激励；

–    业务考核重结果，轻过程，销售考核指标只有财务一项指标，考核全面不够，忽视了企业和员工均衡发展。

–    绩效考核对营销工作过程没有考核标准。

3)        人员技能

–    对员工全面、系统培训不够，新员工成长不快，员工潜力未充分发挥。

–    销售队伍销售技巧欠缺，零售成交率不高。

–    管理人员销售能力强，但对团队建设和管理，特别是提高员工综合素质办法不多，管理技能急待提高。

4)        营销管理

–    销售渠道较单一，终端管理不规范。

–    管理制度不够健全，销售计划管理、流程管理、业务过程管理、客户管理、结果管理不够系统和专业，口头管理严重，决策随意强。

–    业务部门本位主义重，配合意识不强。

–    团队活动太少，执行力不强，内务部门工作效率不高。

二、做大做强要做好七大转型

如果作为一个生意人，经销商最多能做到6千万，他很难去上1亿。但是如果他转型成一个管理者、企业家，他就能够做到2、3亿，甚至更多。经销商要成为企业家，就要做好七方面的转型：

1.        从做生意向做事业转型

做生意与做事业有何不同？最大的不同应该是做生意讲究的短期利益最大化，讲究的是老板个人利益最大化，讲究的是小富即安，以追求利益为唯一指标。而做事业不同，生意上升为事业，讲究的是长远利益最大化，讲究的是团队利益最大化，讲究的是生意长治久安，不以追求利益为唯一目标面是同时兼顾生意的社会责任感。

经销商由生意向事业的转型，也意味着个人有终生的事业寄托，说实话，以追求生意为唯一目标的生意人，无法将生意做大做强，无法在生意当中找到他的终极的归宿。

2.        个人化向公司化和组织化转变

经销商生意起家的时候，往往都是凭个人的刻苦耐劳与聪明伶俐成就了一番事业，积累了一定的财富。但是随着生意额的越来越大，团队越来越多，管理的事情也越多。因此，单靠个人的勤奋与努力不可能管理好整个生意。因此，这个阶段，经销商要考虑的是，如何将生意由夫妻店向公司化运行。那么，什么样的标准才叫公司化呢？公司化运作的标准是，科学的管理制度、岗位制度与流程，科学的授权艺术。老板不能越级管理或者越权管理。公司化与组织化转变，意味着注重过程管理与结果管理，而非单纯的以结果为导向。公司化与组织化转变，意味老板逐渐向更高的层级迈进——由生意人向董事长迈进；这意味着所有权与经营权分离。

3.        凭经验管理转向规范管理

经销商做大做强，意味由个人的经验管理向规范管理，这个时候，管理制度与管理体系要根据环境的变化，选择最适合自己公司的管理制度。

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