二、市场细分与差异化策略

中国市场地大物博、人口众多，市场形态千差万别，比如家电消费市场的城乡差别、省级差别、地域消费习惯差别、市场发展成熟度的差别等。即使是省级市场的不同区域，也存在着或多或少的差别。家电行业，由于市场竞争及发展的需要，在营销手段上会更多的体现一地一策的原则，给予当地分公司或办事处较大的灵活性与主动性，以求有策略地出击市场，寻找突破口。家电企业在市场发展的不同阶段会合理地配置有限的资源，以达到效能最大化。并根据销售的历史数据、城市消费潜力、同业竞争格局、品牌在当地的市场发展状况、在当地知名度影响力等因素，综合考虑并评定市场类型，并采取相对应的策略。如下图所示：（这是某家电行业1997年的市场分类模型，是针对于全国市场的划分，而随着营销重心的下移，2000年左右此模型己适用于省级市场的不同区域。）

1、明星类市场：这类市场是企业品牌发展较成熟优势明显、市场容量较大，市场份额可以得到充分保障的市场。

1)    策略重点： 精耕细作，不断扩张及优化销售网络，密切关注竞争动态，及时打压竞争对手，深入展开终端消费者的沟通和服务，不断强化分销客户和终端客户的基础，构建同业竞争对手的进入壁垒，从而获得长期稳定的市场份额。

2)    资源投放原则：注重资源使用效率（投入产出比），在此类市场通常会有较高的投入产出比，因为各方面的基础较好，网络分布密集、合理，品牌认知度高、广告投放、促销活动、小范围的社群活动通常都能获得较高的关注程度和较显著的销售回报。

3)    考核要点： 销量规模、品牌竞争地位、渠道质量和数量、消费者认知度和美誉度。

2、竞争性市场：这类市场指市场容量和发展潜力较大，但品牌知名度和影响力不够，网络分布不够密集和合理的市场。

1)    策略重点：合理使用战略资源投入，牵制和打压竞争对手。

2)    资源投放原则：强调竞争导向，即以打压竞争对手的需要作为资源投入的主要依据。比如竞争对手在搞哪些类型的促销活动？广告投放渠道和形式？

3)    考核要点：市场份额，客户满意度、品牌优势明显性、终端服务质量。

3.    金牛类市场：这类市场属于企业品牌和产品类型有一定的竞争优势，但总体市场容量和发展潜力有限，可通过努力夺取更多的市场份额。

1)    策略重点：逐步深入进行消费者的教育和服务，培育市场基础以扩大市场份额。

2)    资源投放原则：量入为出，且要等待合适的投放时机。

3)    考核要点： 销量目标完成率、分销网点数量

4.    开发性市场：这类市场属于企业品牌知名度不高，影响力不大；且由于经济发达程度不高市场容量或发展潜力受限的市场。

1)    策略重点：通过市场渠道道拓宽、终端覆盖率的提升来拉动市场开拓和建设工作。

2)    资源投放原则：强调量入为出的原则，即以可实现的目标客户/市场份额作为主要的依据，决定资源的投入，如人员现场出差、广告投放。

3)    考核要点：销量增长幅度（非绝对值）、竞争地位、品牌提及率、区域市场覆盖率。

建材产品虽然依附于房地产，但不同的产品如磁砖、地板、照明、家具、涂料等渠道模式仍有较大的差别，即使是同一行业产品如陶瓷，不同企业间的发展阶段也不一样，但是将市场进行细分，然后根据区域的实际进行有效的资源配置，实行一地一策的市场战略，确是有益且有效的策略。因此，家电行业市场细分一地一策的营销模式大可借鉴，而不能抄袭。企业应根据自身的目标与发展阶段合理细分市场并制定相应的营销手段与方法，体现不同区域不同市场的营销差异化。

 

三、 健康网络、深度分销策略

家电行业在市场发展的过程中，相对于国外的品牌如飞利浦、松下、索尼等国际品牌，一直缺乏技术优势，但国内的大家电行业却避实击虚，走出了另外一条有中国特色的道路，那就是“营销制胜、渠道为王”。各类大家电企业如科龙、海尔、格力、TCL在市场发展的不同阶段均有不同渠道模式的创新。如海尔工贸模式，整合所有的产品线，减少渠道层级，对零售终端进行精耕细作，做强制高点——终端。我们去各大商场看到的海尔店中店、海尔独立专卖店以及海尔新近的“整体家居”概念都是海尔精耕终端的表现。格力的厂商联营模式，吸纳代理商参股，厂商一体化，极大的解放了代理商的积极性。可以说格力的代理商是忠诚度最高、积极性最高的代理商。TCL则营销重心下移，深度分销，解放一线人员的积极性。做大做强三四级市场……围绕着渠道模式的创新，还有渠道政策的针对性与多样性，比如“承兑贴息、月返/季返/年返、台阶返利、模糊返利、二次配送补贴、赊销额度、样品机政策、商业激励”等等，这些眼花缭乱的政策，往往一环套一环，将不同层级的经销商牢牢束缚在企业的渠道里。

家电业的渠道深度分销，还突出表现在渠道的末端——终端的精耕细作上，企业利用各种营销工具，对终端进行精耕细作，发展出各种各样的终端促销、终端活性化、导购管理、终端展示陈列、以及各种各样针对终端的公关与造势：如总裁签名售机、总裁培训导购员、名人现场秀、事件营销……

随着近年渠道的变革，家电行业产生了国美、苏宁电器连锁渠道品牌。这些连锁大鳄挟渠道以令厂家，往往使一些中小厂家，甚至大品牌进退维谷，左右为难。如2005年格力与国美之争，往往出现两败俱伤的局面。

一些建材企业看到了家电行业渠道模式成功可取之处，也开始学习借鉴家电行业。如东鹏陶瓷，推行股份化的区域分公司合作模式，在市场初现效果。装饰公司，向全国各省发展自营分公司，力求做大占领渠道，品牌和利润最大化。佛山博德精工建材有限公司推行办事处与联营公司模式，未尝不是一种有益的尝试。

企业对渠道模式的选择与企业的发展目标及发展阶段有关，也与产品的流通属性有关。建材产品与大家电一样属耐用消费品，但与一般的耐用消费品相比，又有其独特的属性：第一、兼有耐用消费品和生产资料特性，属半成品； 第二、无法直接看到成品效果，需要进行场景应用方能看到实际效果，而场景应用需要设计，这就使设计方施工方对品牌的选择有或多或少的影响力。第三、消费者低关注度，一般不是到装修或要购买时，平时生活当中不太会关注哪些品牌。因此，一方面，终端也就成为目标消费群最为集中的场所，一般消费者如果不是家庭装修，不太可能去建材卖场（当然，象宜家这样的家居卖场较为例外），因此，建材终端是最值得厂商精耕细作的地方，如体验式陈列、展场活性化、打造豪华超级终端、培训金牌导购员、现场促销、现场SHOW等都是大有可为之处。另外一方面，隐性渠道（设计院、设计师、家装公司、电工、装修队、团购、项目代理商）的开发与管理，也是厂家应当高度重视的工作，如照明行业的雷士品牌，通过隐性渠道体现的业绩占其销售份额的60%以上，笔者工作过的陶瓷行业与照明行业，工程市场的容量均是普通家庭消费市场容量的2倍以上，工程市场除了甲方亲自采购外，隐性渠道都会对工程采购发生影响。

值得注意的一个现象是，近来建材流通渠道与家电流通渠道也开始出现一定程度的交叉与融合。如深圳百安居也开始经营家电，而且据说销售形势相当不错。可以说是真正意义上的“一站式购物”。而国美、苏宁等家电流通渠道也常把店面设在建材市场附近，以便于消费者一站式购物。建材类的某些产品，如照明行业的浴霸、吸机灯、护眼灯、光源等，也开始在家电渠道销售。同时，以房地产为目标，演绎“家文化”整合家居与家电同时销售，也成为家装市场与房地产市场的有益探索。

近年来，家电市场的硝烟越来越浓厚。随着三四级市场消费潜力的不断上升，三四级市场将成为2007年中国家电厂商角逐的新战场！而国美、苏宁的网络还不至于短期内布局到这些地方，于是家电厂家又发现了一片大有可为的广阔市场。 随着国家新农村建设与农村城镇化的加快，三四级市场的建材消费实力也开始猛增。如何健康网络、深度分销将网点布局到三四级市场，是摆在建材企业面前的一个大问题。

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