长久以来,人们认为薪酬是人才流失的重要原因,很多调查也提出有力的数据支持,比如在茸初上海对1万多名的企业白领的调查中,在离职原因中选择"寻求高薪"的高达412%,远高于其他因素,可见薪酬因素还是员工跳槽的主要原因。但反之,企业提供高薪是否就意昧着能提高忠诚度?意味着能留住人才?

    有这样一个案例:有位服装企业集团的老总,花了九牛二虎之力从外界聘请了一位厂长,可不到一年,这个厂长就跳槽到竞争对手那里,而按市场行情,他提供给这位厂长的年薪是绝对有竞争力的,甚至不逊于竞争对手。面对这样的情况,企业应该首先回答两个问题:一、企业领导与离职者之间是否经常有非工作性交谈?交谈的深入程度怎么样?二、除了优厚的年薪之外企业还给离职者提供了些什么?如果企业能理解这两个问题,也就找到了部分答案。

    另一个案例也是一家服装企业,有1/3的中层经理曾受到过竞争对手的高薪招纳,但这些经理最终还是选择留下来,而事实上,该企业的中层经理的薪资水平只是市场的平均水平。两个例子对比可见.薪酬并不是提高员工忠诚度的主要因素,高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外,更重要的还有其他方面的措施。其实,根据双因素理论,薪酬作为保健因素,只会导致不满意或者没有不满意,并不能有效提高满意度,薪酬既然不能有效提高满意度,那希望以提高薪酬来提高忠诚度的想法无疑是空中楼阁。而相反,根据双因素理论,工作兴趣、责任、成就感等方面的因素却更有利于提高员工满意。

    那么该如何培养忠诚的员工呢?跨国公司在这方面有许多值得学习的地方。据美国《幸福》杂志调查,人们最愿意工作的100家美国公司,像美国西南航空公司、英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、P&G公司等都榜上有名。为什么人们愿意在这些公司工作?这些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢?事实上除了公司的工作环境好、福利好等"硬件"因素之外,在尊重人才、创造发展空间和尊重员工的需要等方面有自己的独到之处,才是这些公司吸引人的地方,也使得一些公司的员工即使工资不是特别高,也乐于留下来工作。如英特尔公司的自由转岗制度,其实英特尔面临更多的人力资源压力.也是猎头的重点目标,在英特尔公司除了系统的培训制度,还有一套系统员工转岗政策,确保企业的凝聚力,比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后,就可以选择去做市场、销售、人力资源等等,即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联;一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作等等。还有西门子公司,以提供更多挑战性的职位为传统,西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士就认为在中国能够吸纳人才的关键是西门子的良好声誉,另外就是西门子快速发展不断提供给员工挑战性的职位.他曾指出:"能够提供上升空间和挑战性职位,是快速发展型企业吸纳人才的优势,从普通员工到CEO都是这个尺度。"

    通过对这些跨国公司的分析和事例研究,人们发现能培养人才忠诚度的几大因素主要在于迎合员工的兴趣所在、给员工发展机会以及员工职位的质量等,而薪酬与员工的忠诚度几乎没有什么关系。那么,该如何提升员工的忠诚度?

    一、主动考虑员工的利益,并让他们明显地感觉到这一点

    员工忠诚度调查研究显示,那些员工忠诚度高的公司,会有超过50%的员工认为公司或多或少会主动考虑他们的利益;对于那些忠诚度比较低、员工流失比较严重的企业抱有这种观点的员工的比例则要低的多,往往不到30%,在这样的企业被调查对象更多的观点则是如果员工不争取,公司不会主动考虑员工的利益。所以企业在制定管理政策的时候,要更多的考虑到员工的利益,并通过各种宣传方式让员工感觉到这一点,尤其在职业发展方面,要让员工坚信公司会考虑他们的职业生涯发展——为他们提供继续教育,进行技能培训,以及帮助他们获得更高一级的学位,或者帮助提拔他们等等。

    二、公平是保证忠诚的重要基础

    "不患寡而患不均,"对于任何一家公司的领导者来说,保证公平是要相当注意的问题。公平主要包括报酬公平、考核公平以及制度公平。对员工忠诚度调查研究也显示,公平问题是影响员工忠诚度的第一大原因。因此,公司领导层工作中的主观意向,以及官僚作风,都可能会让下属有不公平的感觉,从而严重影响对企业的忠诚。

    三、提供足够的发展机会,或者有趣而重要的工作

    根据调查研究发现,对于那些能给自己提供发展机会的公司,员工会非常卖命,忠诚度指数也相对比较高,工作更有干劲,也更努力、更长久。

    四、积极沟通和及时对员工成就进行反馈

    员工总是渴望了解如何开展工作及公司营运的状况,管理者可以告诉员工公司利益的来源及支出动向,提供多种沟通管道让员工得到资讯,并鼓励员工问问题及分享资讯。同时要及时对员工的成就进行反馈.而事实上很多公司忽视了这一点,如果公司不能让员工感觉到工作的成就感,那就不要求员工有很高的归属感。

    五、尽量让下级参与决策

    公司应尽量让员工参与对他们有利害关系事情的决策,通过这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度,当员工有参与感时,对工作的责任感便会增加,也较容易接受新的方式及改变。事实上,对于成熟的员工而言,并不期望能成为老板的朋友,他们所需要的只是老板的信任,而让自己的员工参与企业的决策,恰恰能显示出对员工的信任。这种不断增长的信任感,同时也在强化员工的忠诚度。

    总之,为保证长期的竞争优势,企业经营者应根据企业自身的条件、目标与需求,发展出一整套核心人才的激励计划,以保持和提高人才的忠诚度。而这其中,单单靠薪酬激励是不够的,简单地说,当你的"得力干将"在完成一项杰出的工作后,最需要的往往是来自上司的感谢,而非只是调薪。

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