上汽收购双龙的失败与管理水平有一定关系，在收购后的整合过程中上汽始终难以真正获得对方的实际控制权。　　

　　2009年4月6日，刚刚完成回生程序的双龙汽车将向其工会工人发出裁员声明，计划裁员2800-2900名员工以求生存，裁员数约占全体员工人数的40%。此时距离中国上汽因为“裁员计划”遭到工会压力，不得不放弃对双龙的控制才仅仅两个月。历时五年，曾经担负中国企业“走出去”厚望的双龙并购案，到底因为怎样的变故走到了分道扬镳的结局？双龙收购案的失败，对中国企业有怎样的启示？还会有哪些因素制约着中国企业海外并购的脚步？就这些问题，《投资家》采访了招银国际投资银行高级副总裁郑磊。

　　《投资家》：上汽收购双龙的失败看似是双龙的问题而直接导致上汽巨亏。从收购背景上来看，当时中国上汽一方存在着怎样的失误与问题？其失败是否与政府主导有关？

　　郑磊：现在距离收购已经过去了五年时间，谈论当初的收购动机和背景的意义已经不大，也不能将责任完全推给政府的主导作用。中国企业迫切在国际同行里做出成就的心理，导致了这个收购行动由开始的考虑不足，逐步演化为一个惨烈的经营败局。作为上汽国际化战略的重要一步，上汽选择了错误的对象。上汽收购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度，比如韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感、韩国工会的强势力量等。其实，上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线，但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值，这就很难用准备不足作为失败的理由了。

　　《投资家》：上汽与双龙最初双赢的目的并没有达到，反而中间产生了许多纷争与摩擦，五年内是哪些因素导致战略合作屡屡受挫？上汽最终得到的到底是什么？

　　郑磊：从案例上看，导致失败的主要因素是双龙强势工会的中间搅局导致上汽与双龙真正的合作与拓展无法展开，而导致上汽最终收购彻底失败有着一系列的因素。可能收购前对双龙的工会文化没有做深入的了解，所以收购后上汽举步维艰。收购后的管理不善增大了两个企业之间的摩擦。虽然并购整合过程中出现纷争和摩擦是非常正常的现象，但并购的难点不在于达成交易协议，而是如何使两个企业产生良性互动的协同效应，这对于两个正常经营的企业也是很困难的事，而中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，实际需要更强的管理和整合能力。并购首先要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国同属于亚洲文化圈，但实际上，双龙和上汽之间的认同度仍然是不高的。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度更大。上汽一直被诟病为双龙的提款机，而在管理上并没有很强的主导力量，前期双方关系更像是貌合神离，而一旦陷入危机，上汽无法真正控制双龙，终于导致反目成仇。上汽从收购双龙中获得的只是另一次失败的教训，而这个类似的错误，此前在TCL收购THOMSON时已经发生过了。双龙一旦破产，所有投资几乎无法收回。

　《投资家》：您认为上汽放弃双龙最重要的原因是什么？如果上汽不撤资，那么是否有更好的解决此危机的办法？

　　郑磊：双龙生产每辆汽车的人工费达600万韩元（约合人民币30000元），占汽车价格的20%以上，是业界平均水平的两倍。在这种成本结构下，面临金融危机带来的经济衰退，只有采取减员增效的方法救双龙，但是双龙工会的强硬态度使得双龙获救的机会几乎等于零。只要对方让步，上汽还有机会拯救双龙，但也可能是投入了更多资金打了水漂。双龙工会的完全不合作态度使得这种风险看上去非常大。我认为，双龙事件应上升到政府高度，给出妥当的让上汽与双龙工会都能接受的解决办法，上汽可以在事件平息后，逐步出售在双龙的权益撤出，尽量减少损失。

　　《投资家》：上汽收购双龙被证明是彻底失败的，您觉得五年内决定性的时间点是哪些？每次错误的举措导致了怎样的后果才一步一步走向失败？

　　郑磊：上汽之前就并购了双龙的两条生产线，但在与双龙进行整合时，还是出现了很多常见的问题，说明此前的合作还不够深入，双方对于对方的理解比较表面化。中国企业海外收购的失败很多都是收购后整合阶段的管理不善导致的。上汽在收购后一年就换帅，免去代理理事长、社长苏镇琯所有职务，由崔馨铎任代理社长，引起当时双龙工会对人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是相当激进和欠考虑的。企业在并购之后会有一个管理混乱、业绩下滑的阶段，这是正常现象，如果将责任全部归结到某个人头上，是不合理的。即使换帅是必要的，也应该选择合适的时机，这个举动为以后双方的矛盾埋下了伏笔。这点我们要学学联想，联想收购IBM后，在相当长的时间内，没有急于动其高管层和组织结构，而是以较低的姿态先去接近和了解IBM的企业文化，在适应之后逐步调整人员，所以在一定程度上获得了成功。而上汽双龙之间矛盾的最直接的导火索是2006年8月11日上汽宣布聘用通用（中国）前董事长兼首席执行官墨斐为上汽双龙代表理事，替换蒋志伟进驻双龙。墨斐上任提出的解聘550名工人的“结构调整方案”直接引发了双龙工会与上汽之间的劳资冲突，导致双龙工会发动“玉碎罢工”。虽然最终以双方让步而和解，但是20天的罢工让双龙汽车已减产1.6万辆左右，损失约30亿人民币，这个数字可不是个小数目。

　　双方和解后2007年实现了盈利，双方之间的“排异”反应有所缓和，如果没有金融危机的话，以后的路可能会逐渐磨合、顺利发展。但是很不幸的是遇到了历史上百年难遇的金融危机。上汽是想和双龙并肩作战抵御危机的，裁员增效是必要的解决办法，但是双龙工会却不依不饶。强势的工会抵制上汽对双龙进行裁员，上汽就无法实现低成本运作，亏损就越来越多，资方和工会都没有认识到谈判僵局导致双输的结果的现实危害性，在经济危机这个外部因素的影响下，上汽收购双龙以失败而告终。

　　《投资家》：戴姆勒总裁在回顾和克莱斯勒10年合作经验时曾说，车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。您认为怎样才能最大程度地消除文化壁垒？

　　郑磊：并购中涉及到的文化壁垒，我认为与商业文化和管理水平有很大关系。并购后的双方确实存在以何方企业文化为主的选择。一般而言，较强势的企业的文化往往也是最后合并后的企业文化的主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。这种文化歧视是客观存在的，并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的那一方。戴姆勒和克莱斯勒的合并就表现出了同样的问题，但那是两个都很强势的企业的例子。上汽和双龙的情况也很类似，两方各有优势，劣势也很明显，综合评估技术、市场和管理等因素，双龙的位势稍高一点，双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，而上汽在驾驭双龙时也难免力不从心。这种文化壁垒的突破，可能要从反方向来考虑，即如何借助并购，改造和提升自我，通过快速适应和学习，尽快缩小与对方的差距。类似案例发生在联想并购IBMPC的这几年，联想将PC总部放在美国，继续留用IBM主要高管和设计团队，以及后来引进DELL高管团队，都是以时间换取文化适应的过程。从这个角度看，联想的策略基本上是成功的，值得中国企业在并购较强势对手时借鉴。

　　《投资家》：中国制造业海外并购失败的经典案例还有哪些？这些案件背后昭示着中国制造业海外并购的软肋，您觉得这些软肋是什么？

　　郑磊：TCL是一个非常典型的失败案例。中国企业对外并购的软肋还在于自身的能力不足，这不仅是资本层面的问题，也是由于中国企业的商业文化位势较低，管理水平、技术、品牌、渠道等方面缺乏经验，难以获得对方认同和尊重。而在整合操作方面更是缺少经验和能力。无论上汽在何种情况下并购双龙，这些问题造成的困难都是相当大的。

　　相比美国、欧洲等发达国家和地区，我国的制造业从商业文化、技术与品牌、行业地位上来讲都是比较落后的，发展程度低，开放时间晚，还带着概念化的烙印。外国企业对中国企业的看法和外国人对中国人的看法是一样的。华为海外扩张的成功就在于它“跟着外交跑”。当国家形象在东道国提升时，华为进入那个市场也就更容易被认同和接纳。中国虽然是经济大国，但并不是经济强国，这反映在单个机构的实力是不强的，即使在东亚，我国企业相较于日韩企业仍具有一定的差距。当并购这些国家的企业时，存在着不对称现象。

　　在管理水平上的欠缺是中国企业的通病，上汽收购双龙的失败与上汽管理水平有一定关系，在收购后的整合过程中难以真正获得对对方的实际控制权。在制造业海外并购的过程中，我国企业应该尊重对方的文化和历史，先去了解对方、先向对方靠拢，去学习对方先进的技术、先进的管理文化，之后在掌握全局的基础上去调整对方来适应自己的发展计划。

　　在品牌和渠道方面，中国企业更是非常弱势的。品牌和渠道是共生的，我国企业长期处于OEM加工的角色，在自主品牌方面下得工夫不多，在国际市场的渠道很少，因此市场很小。随着我国经济的发展，企业的海外并购越来越注重自身优势与并购对象的互补性。例如中兴、中集、振华港机、福耀玻璃等都与并购对象实现了渠道和品牌上的互补，这样就能在硬件方面弥补一些不足。

　　这些软肋不是短期内可以解决的，因此对于大多数中国企业来说，应该是先有金刚钻，再揽瓷器活，避免因头脑发热而轻率启动并购行动。如果下决心进行海外并购，应该在思想和物质上做好打持久战的准备，放下身段，在学习中实现赶超。　

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