鑫鑫化妆品连锁企业有近100多家店，在广东省的化妆品连锁店行业中排入前三名，占据5%左右的化妆品市场。公司成长如此之快，但总裁张元却感到愈来愈困惑，为什么公司大了，战略执行却越来越困难。他如何去应对呢？

　　老总自述：

　　我们公司成立不到三年，但发展迅速，连锁店面由原来的几家，发展到了现在的近100家。随着公司越做越大，需要高层考虑的问题也越来越多，大到市场、采购、员工，小到货品上架等问题，每个都马虎不得。但是面对不同的问题，公司高层各有各的看法，关注的角度都不一致，这使得公司高层越来越找不到发展方向。

　　2003年的时候，我们下决心走出去，到江浙、北京等地走了一遭，既找榜样，也拜访供应商和客户。这一路的走访使我深受感触，我觉得我们找到了答案：要从客户价值那里找到支点。于是，从去年起，我们确定了三个主题：业绩是底线，人才是核心，服务是未来。这三条后来融合为两条：培养服务型人才和保持业绩。做到今年，我认为业绩只是结果，重要的是人才。因此，到最后这三条就只剩下了一条：培养服务型人才。

　　明确这个主题后，我就在公司大肆宣讲，使公司里从店长到店员的所有员工，包括总部所有的管理人员都清楚，公司的战略方向就是培养服务型人才。谁对顾客好就提拔谁。

　　主题简单化之后，每个人的工作方向感都非常强，服务意识也增强了。

　　现在，工作中大家都有了战略感：什么是黑，什么是白，大家心里都很清楚。

　　在客户价值这类战略问题上，鑫鑫公司给了我们在执行上一个非常大的启发：为什么很多公司的战略不落地？无法执行？关键在于这些战略本身与客户价值无关。一旦战略建立在客户价值的基础上，执行就是一个非常简单的问题了。

　　怎样才能保证有效地执行？

　　老总自述：

　　影响各连锁店业绩的因素有很多，其中最重要的是消费环境。所以，我们下了很大决心去提高服务档次与服务水平。但下属很聪明，我在是一个样，我不作检查时，他们很可能就会跟我做表面文章。可问题是，我们公司在珠三角那么多城市有近100家商店，如果他们都想做表面文章对付我，我如何应付？

　　为了解决这个问题，公司成立了稽查小组，由我牵头，各部门部长和店长组成，定期到各店检查。

　　稽查组的每个人都带一个表格，只记事实和数据，根据计算方法自动生成分数，对发现的问题当场进行说教。讲完后，店长要签字表示听明白了。稽查组还要把一线人员的问题带回来，然后，依据公司的奖惩机制作出惩罚，并在例会上对发生问题的店长进行通报批评。

　　总裁通过检查发出一个信号：总裁关注什么，公司的战略就是什么！这种做法说明，战略不是自动自发就可以执行起来了，人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。

　　没有放弃就没有战略！锁定目标，专注重复！

　　战略不是自动自发就可以执行起来了。

　　人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。

　　总裁关注什么，公司的战略就是什么！

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