二、市场部和销售部的良好协作要建立在共同目标的基础

　　前面说过，市场部和销售部是企业内营销工作细分后的产物，分工是为了各有所专，但分工不意味着基本的利益发生变化。在企业中，市场部和销售部统一为企业的产品知名度、美誉度和市场占有率负责，再现实一点就是对公司的整体销售额负责。

　　然而，实际中有许多企业忽略了这一点，他们在对市场部和销售部的业绩考核指标上，存在只对销售部有销售额考核，对市场部则进行工作计划完成考核，比如，广告费用的合理分配使用情况、新闻发稿数量、新产品推广活动数量、产品销量分析情况、竞争对手情报搜集和促销员培训等，不直接与销量挂钩，使得双方的利益发生偏差，尤其造成部门经理一级收入上的巨大差异，最大时候一个面向全国市场的市场部经理的年收入不及区域性销售经理的1/5，在年终的总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，极易给相互之间的工作配合形成障碍。

　　孙子兵法中也提到：“上下同欲者，赢”。

　　所以，要消除市场部与销售部的沟通障碍，建立共同的目标是必不可少的。而这个目标就是共同承担的目标销售额。

　　三、要在对客户的管理上达成共始，追求对企业所有客户的最大方便和尊重

　　在文章开始的几个事例中，因为市场部活动或工作造成销售部人员与渠道商沟通工作量加大，从而出现销售人员不配合市场人员的情况几乎都有。从人性本懒的角度，这一点是不难理解的，但是市场人员搞活动同样是为了销售量提升这个基本出发点也是毋庸置疑的，那么怎样解决这种冲突呢？我认为只有大家立足于为客户提供最大可能的利益和方便上达成共识。

　　我们知道，在一个完整意义的市场里存在诸多的主体角色，比如消费者、渠道商、竞争者、供应商、政府等等，其中，消费者是市场部人员第一考虑的对象，所谓其客户；而渠道商则是销售部的所谓客户，如果双方都仅仅站在让自己客户满意的角度考虑问题，难免出现沟通障碍。比如，家电企业搞促销活动，市场部要求有开阔的活动场地，销售部与商场洽谈，对方因为占用停车场可能会使顾客停车不方便为由，拒绝提供，如果销售部只考虑自己的方便，可能会使市场部的工作因此陷入停顿。但如果销售部换种做法，提供客户一份因为促销可能增加的销售量报表和顾客“人气”带给商场其他商品销售推动的效果分析，用商场可能得到的利益吸引对方的认可，情况恐怕就不一样了。青岛的两大家电巨头——海尔、海信的各地销售人员就屡使这招，确保了两公司在2001年全国重点城市重点商场的促销活动数量名列各家电品牌之首（《中怡康》监测报告显示），最终也使各自的产品销售量保持了大幅度提升。

　　四、坚持“实践是检验真理的唯一办法”，共同努力用行动语言抹平语言沟通的障碍

　　有了前面几点的支撑，市场部和销售部在工作协调上就可谓“万事具备，只待实践”了。惟有在实践的过程里，大家本着一个共同的目标，并在尽可能满足共有客户的基础上，明确分工和利益，就会通过最终的业绩和收益使大家紧密配合，“做起来”比任何的语言更能抹平大家沟通的障碍。

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