前言

　　无论从那个方面来说，星巴克和维珍都勘称品牌世界的两个活宝，虽然都位列世界最具影响力的100个品牌，都同样的成功，也同样富有传奇色彩，但业界对星巴克成功的赞许和对维珍成功的质疑几乎一样多，尤其是它们的品牌运作思路是如此的大相径庭，前者30多年的执着让一个默默无闻的大副Starbucks成了咖啡的代名词，而后者30多年的花心则惹得一个性感的处女Virgin满世界的疯跑，从唱片到铁路，从电信到化妆品，从影院到卖场，从金融到服装，从可乐到网络，等等，总之，她好象不顾一切禁忌，能去的地方都想去。这也许就是问题的症结所在，一个本分的大副和一个疯跑的处女总显得不那么协调。其实，反过来想想，这也正是它们的成功之处和生存之道，就像我国传统武术中的南拳和北腿，是因地制宜的结果，试想，一个高大威猛的大副当然喜欢用苦练多年的连环穿心腿集中火力来个一招致敌，而纤细水灵的处女则只有靠得来全不费功夫的闭月羞花拳频繁出击见好就收。

　　这一对活宝或者冤家都是上个世界70年代开始其品牌之旅的，甚至都是从1971年正式起步，可谓颇有源缘，只不过一个在美国，一个在英国，一个带有浓郁深厚的美国传统，情调、品质、耐心、便利、梦想、价值是她的特色，一个处处表现出对绅士传统的反叛，叛逆、个性、独立特行、开放、崇尚自由是她的标志。虽然咖啡教父霍华德•舒尔茨和维珍创始人理查德•布兰森都属于50年代出生的战后一代，但他们的个性和价值观完全不同，前者具有传统美国人的精明、经历和理想，而后者则集中了战后一代的叛逆、嬉皮和追求，这可能正是它们走不同道路的根源所在。

　　经过多年的发展，它们都取得了非凡的成功，虽然褒贬不一，但我们应该停留在表面的是是非非上，而要透过这些迷雾去探索它们成功的更深层次的原因，毕竟存在就有其合理的一面，我认为，对星巴克和维珍品牌的对比分析对我们更全面正确地认识品牌以及企业经营战略及其关系很有帮助，其实，它们就像南拳和北腿，不是水火不相容的，恰好是相互补充应该取长补短的。不要被表面的现象所蒙蔽，应该透过现象看本质。　　

　　经营战略

　　谈论品牌问题不能脱离企业的经营战略，经营战略是企业关于未来和竞争的总体规划和设计，品牌是这个总体规划和设计中非常重要也许是最重要的要素，但它毕竟不是企业经营战略本身。脱离具体的企业经营战略来谈论企业问题是业界的通病，这很容易陷入“山头主义”泥潭和专业藩篱，品牌专家认为品牌就是一切，广告专家认为广告可以起死回生，销售专家认为渠道网络生死攸关，产品专家认为产品创新才是根本，甚至财务专家认为财务安全才是最重要的，结果是专家一大堆，但问题却莫衷一是。其实，他们说的都没错，但没错不等于正确，只有正确的方法才能真正解决问题，所以，只有在具体的经营战略条件下讨论品牌等问题才能得出真正有意义的结论，才能跳出“山头主义”的羁绊，正所谓纲举目张是也。

　　同样，维珍和星巴克在公司经营战略上的不同正是其在品牌运作上大相径庭的根本原因，只有认识到了这一点，许多困惑才能水落石出。

　　维珍的经营战略是服务于那些另类、不循规蹈矩、反叛的年轻人，它不追求在所有领域都成为行业的领导者，而是希望担当一个行业破坏者和市场补缺者的角色，它追求的是品牌领先和客户占有率，所以，它进入了很多看上去不可思议的行业，唱片、化妆品、航空、铁路、电信、大卖场、婚纱、影院、金融服务、可乐饮料，涉及行业多达200多个，其提供的产品和服务涵盖了人们生活的方方面面，其品牌推广常常是以其创始人、董事长兼公司形象代言人布兰森的各种另类、夸张的个人秀主打，驾着热气球飞越大西洋，驾着坦克在广场上游行，赤裸着全身在海滩上奔跑等，这既能有效吸引眼球，又和公司及产品服务的形象非常吻合，是效果不凡而成本低廉的宣传推广方式。

　　而星巴克则不同，它的公司经营战略是成为全球极品咖啡的翘楚，和许多传统的美国公司一样，它追求的是全球市场地位和市场占有率，虽然同文同种，但在全球意识这一点上，英美两国的商界领袖之间的差异确实很大，这也是维珍和星巴克发展成长的大环境。正是在这个经营战略指导下，星巴克在灵魂人物霍华德•舒尔茨的领导下，像麦当劳和可口可乐一样，在国内市场站稳脚跟马上开始全球扩张，也许，若干年后，它会像好莱坞、可乐、麦当劳一样成为美国消费文化的代表。

　　总之，维珍和星巴克的经营战略是完全不同的，甚至是完全相反的，一个几乎是无限制的多元化，进入不同领域，而另一个则专心经营，差不多成了咖啡的代名词。这就像我国传统武术的南拳北腿一样，北腿强调实力和力量，而南拳强调速度和灵活性，这是根据其人体特征和环境因地制宜的选择，同样，维珍和星巴克经营战略的不同也是根据他们的资源和能力因地制宜的结果。维珍的创始人理查德•布兰森喜欢冒险、挑战和刺激，但缺乏足够的耐心，做事情缺少计划性，甚至在公司上市后都没有正式的财务管理制度和会议决策制度，一切都很随意，谁需要花钱就去随便拿，也没有什么人监督，全凭公司成员自己的感觉和自觉，几乎所有的决策都是在非正式场合作出的，这虽然与它们从事的业务的性质和特点有关，但却是违背公司正常的运营逻辑的，所以，他专门做一件事情肯定是死路一条，而通过进入不同行业的多元化经营则可以发挥他喜欢冒险、挑战和刺激、灵活机动、不循规蹈矩的特长，再说，市场上也确实存在这样的机会，尤其在战后英国以及其它西方世界，随着反传统、自由主义、性开放等思想的传播，另类、反常、不循规蹈矩的品牌很有市场，尤其在文化和服务领域，这种趋向更明显，所以，维珍的业务大多集中在文化及服务行业而很少涉入传统的制造行业，虽然可乐饮料等是属于制造业范畴，但地球人都知道，他们喜欢它跟瓶子里液体关系不大，也不想知道它的制造工艺水平是否先进等，而更多地是因为它的品牌形象、广告、文化等软因素。

　　但星巴克的创始人霍华德•舒尔茨则完全不是这样，它出生贫穷的移民家庭，富有同情心，和许多美国人一样，有改变自己以及世界的远大目标和理想，并且非常有耐心，做事很有策略和计划性，在他的身上能看到和麦当劳创始人雷•克洛克、沃尔玛创始人山姆•沃尔顿等传统美国人的特质和经历，所以，沿着这些人的足迹把业务发展都全球乃是必然之选。虽然一个企业的发展不可能有一个人来决定，但一个企业肯定会深深打上其创始人的烙印，并且在很大程度上受其影响和制约。当然，星巴克的发展也离不开当时美国咖啡市场的机会，正如霍华德•舒尔茨所说，当时美国人喝的咖啡简直就是“马尿”和“污水”，市场需要高品质的咖啡以及摆脱家庭和工作羁绊的第三空间，这多少和当年美国人需要高品质快餐以及廉价购物场所一样，星巴克和它的前辈麦当劳及沃尔玛等一样，抓住了这个机会。

　　所以，多元化和专业化并不是水火不相容的，而是相互补充和取长补短的，正如南拳和北腿一样，关键是要因地制宜，和自己的资源能力和市场机会结合起来。理解公司的经营战略才能真正理解其品牌战略以及其它经营行为，这无疑是我们必须注意的。　　

　　品牌战略

　　品牌战略就是以品牌为核心的经营战略，企业的品牌战略必然是在企业经营战略的框架下发挥作用，而品牌也在经营战略中处于核心地位。星巴克追求的是全球极品咖啡的翘楚地位，其品牌战略也必然是成为行业的领导品牌，甚至本身就成为行业的代名词，在全球建立品牌声誉，所以，它一心一意围绕咖啡做文章，到全球各处开店，传播咖啡文化，引导咖啡消费，但维珍的经营战略是为那些另类、不循规蹈矩、反叛的年轻人服务，它不追求成为行业的领导者，而是希望担当一个行业破坏者和市场补缺者的角色，所以，其品牌战略就是成为在目标客户中非常有影响力和号召力的品牌领先者，所以，它进入很多领域，大肆进行品牌延伸，而品牌延伸正为以定位论为代表的品牌专家的强烈反对，他们主张品牌应该在一个领域里精耕细作，成为这个行业的代名词。但是，这就像因为练好腿功可以让对手近不得身而反对练习拳功一样，是非常片面的，也只是一相情愿的想法，这正如美军认为自己火力强大就可以忽略士兵的战术技能训练一样，因为我火力强大，等不得靠近对手就已经被消灭了，所以也就不存在短兵相接而遭到近身攻击的可能，但历史已经证明，这是非常幼稚的想法，事实上，美军无论是在朝鲜战场和越南战场的失败，还是在其它战场的挫折，都和他太依赖其强大火力有很大关系，定位论所坚持的专业化品牌定位战略和这如出一辙，强大的火力和成为某某代名词一样，带来的安全往往是虚幻的，因为任何一个品牌在高明顾问的指导下都能找到这个定位的漏洞继而颠覆之。还有，由于消费的变迁，比如消费者年龄的增长和社会价值观念的变迁，都放大了专业化品牌定位带来的漏洞和风险，因为这往往改变的是原来品牌赖以立足的基础，使得品牌原来的定位和价值主张边缘化了，而这为新品牌进入提供了机会，许多品牌之所以被年轻一代的消费者抛弃并和父母或者祖母甚至老土落后等联系起来就是因为这个原因，当然，这可能对某些品牌来说是好事，但对大多数品牌尤其是专家式定位的品牌来说几乎就是灾难，这正是许多品牌进攻领导品牌的不二法门。

　　正确的做法是什么呢？应该把强大的火力和士兵的战术技能结合起来，把南拳和北腿结合起来，把品牌专业化定位和多元化延伸结合起来，因为它们之间并不矛盾，而是相互补充的，关键是你要根据的自己的情况和市场机会因地制宜。

　　品牌的专业化定位和品牌的多元化延伸不是对立的非此即彼的关系，它的背后是市场占有率和客户占有率，品牌专业化定位成为某某行业的代名词事实上是在追求绝对的市场占有率，而品牌多元化延伸则是为了取得更大的客户占有率。如果看到这一点，品牌专业化定位和多元化延伸的关系也很清楚了，它们不是一条线上非此即彼的两点，而拳和腿脚的关系，类似一个平面的纵和横的关系，如果说品牌专业化定位是正面的话，那么品牌多元化延伸就是翼侧，这往往成为迂回的对象，事实上对专业化领导品牌的进攻都是从客户开始，先在一个利基市场上取得突破，然后扩大之。要想让你的品牌城池固若金汤，必须注意那些边缘客户，尤其是那些现在看来不是而将来就是的那些客户，它往往就是对手进攻的利基市场，譬如堡垒往往是从内部被共破的，这些客户就是所谓的“动摇分子”或者“奸细”。

　　所以，你必须同时关注市场占有率和客户占有率，你必须拳腿并重，要有“拳打少林，脚踢武当”的准备。一定要记得，品牌的专业化定位和多元化延伸并不对立，而是相互补充、相得益彰的，不要得了市场，忘了客户，或者见了客户，就看不到整个市场。　　  

　　品牌定位

　　星巴克把自己定位为极品咖啡中的翘楚，成为第三空间——家庭和工作以外的一个舒适的社交聚会场所，在这里消费者可以体验极品咖啡的浓郁、浪漫以及奢侈品一样的品质、细节和关怀，可以找到一种放松和归属感，满足消费者对品位、时尚以及社会地位的追求。而维珍则定位于不循规蹈矩、反叛、另类、自由自在以及创新和挑战，它通过高质、低价、滑稽、时尚的商品和服务来迎合这种需求，让消费者找到这种内心渴求的感觉。它们的这种定位都深得目标消费群体的认同。

　　从中不难看出，星巴克实行的是一种专业化的属性功能定位，而维珍则是一种情感化的生活方式定位。正因为是专业化的属性功能定位，再加上30余年的不断努力，星巴克几乎成为咖啡的代名词也在情理之中了，而由于实行的是情感化的生活方式定位，所以维珍品牌虽然存在了30多年，再加上进入了太多的领域，没有在任何一个领域获得专业声誉，但它也不是一无是处，除了获得很高的知名度和很多的批评外，其叛逆、另类、不循规蹈矩的品牌形象也悄然生根，只是这种另类的情感化生活方式定位方法没有专业化属性功能定位那样容易获得业界的认可罢了。其实，无论专业化的属性功能定位方式也好，还是情感化的生活方式定位也罢，它们都是品牌定位的最基本的两种方式，就好比拳和腿脚，是人最基本的两种进攻和防守手段，只是我们长期以来习惯和擅长其中一种而没有看到它们可以相得益彰的一面罢了。专业化的属性功能定位是天然的原始的市场定位方式，而情感化的生活方式定位则是隐藏的后天发展起来的市场定位方式，这也符合市场的发展进化逻辑，我们最先对产品服务的需求往往是从其属性功能开始的，而后来随着生活水平的提高和产品种类的丰富，我们才产生了赋予产品或服务某种情感或价值的需求，这就像人类以前手脚不分一样。总之，我们在善用腿脚的基础上，还要多拓展手的功用，同样，对于品牌定位，我们除了做好专业化的属性功能定位外，还要研究情感化的生活方式定位，甚至可以说，后者正是你将来在大多数市场竞争中获胜的唯一方法，因为随着产品服务在其属性功能上的差别越来越小，产品被赋予更多的情感和生活意义而跳出属性功能的范畴。

　　虽然品牌一旦被赋予情感和生活方式的意义就很容易进行品牌延伸继而提高品牌的客户占有率甚或市场业绩，但是，我们也要看到，这种延伸会淡化产品或品牌专业化的属性和功能形象，也就是说，如果你只关注产品或品牌的情感化生活方式定位，也会变成一场灾难。这就像科学家预计按现在的趋势未来人类将变成一个脑袋圆圆胳膊和手指长长但腿脚几乎要消失的怪物一样，因为腿脚是人类行动自如的根本，没有它，无论你有多先进的运动装置，人类都将灭亡，同样，产品或品牌的专业化属性功能是它存在的基础，没有它，产品也将不覆存在。所以，必须把二者巧妙的结合起来，其实维珍之所以把品牌延伸道200多个领域而风光依旧，原因在于其在流行音乐（尤其是唱片销售店）和航空领域建立的品牌声誉，而这些声誉很好的被很好地嫁接到了新产品服务身上，但这不是说你也可以照猫画虎，要知道，品牌是一种语言，它有自己的语法，你必须按语法读写说唱，当然你也要知道，古代的语法和现代的语法也不同，过去的语法和现在的语法也有差异，所以，必须研究现在以及将来的品牌语法及其变化趋势——即品牌延伸路径和方法，你才能掌握好品牌这们语言。

　　当然，星巴克也在这么做，它已经准备从咖啡以及第三空间向成为全球最知名、最受尊敬品牌发展，为此，它也把品牌延伸到了音乐领域，开出了集咖啡店和音乐零售店合二为一的“赏乐咖啡屋”（The Hear Music Coffeehouse），也就是说，星巴克也在拓展品牌的情感化生活方式定位，因为它也意识到原来定位方式的局限和风险。　　

　　品牌支撑体系

　　要想品牌战略和品牌定位获得长期的成功，就必须有完善的品牌支撑体系，如果把品牌识别以及品牌定位等看做一个品牌的要素体系的话，那么企业的组织自我意识和其集体行为就是品牌的支撑体系，而这个支撑体系的建立和发展离不开企业管理和文化的塑造，因为品牌是行为的结果，品牌资产与组织行为是密不可分，人们对组织的全部体验决定了他们对品牌的看法和感觉，从这个意义上来说，品牌不可能在真正意义上被创建，而只能被获得，就像你不可能“创建”一个爱人而只能获得她的“芳心”一样。

　　维珍的品牌支撑体系当然少不了其创始人和公司品牌代言人理查德•布兰森，在英国媒体的民意测验中他被评为“英国最聪明的人”，96%的英国人熟悉维珍品牌，可以正确的说出理查德•布兰森的名字，并指出他就是维珍的创办人，人们喜欢他，称他为：叛逆的布兰森；嬉皮士布兰森；冒失鬼布兰森；冒险家布兰森；爱屋及乌，人们愈来愈喜欢维珍的品牌，乐意接受维珍的产品和服务。这一切，都可他那些另类、天马行空的宣传活动密不可分，驾着热气球飞越大西洋，驾着坦克在广场上游行，赤裸着全身在海滩上奔跑，穿着脏兮兮、邋遢的不得了的毛衣笑得十分开心的出现在《泰晤士》报的头版头条上等等，但这仅仅是其品牌支撑体系的冰山之一角，长期支撑品牌的是那些天天可顾客接触的千千万万的员工，正是因为他们，顾客才长期的信赖维珍，维珍公司内部的关系非常融洽，老板和员工相互信任，不分彼此，把办公室当成他们的家，经常在一起举办各种聚会活动和讨论各种问题，有时彻夜不休，在布兰森眼里，员工及其利益是最重要的，他认为首先有一个快乐、能自我激励的员工队伍，才可能有忠诚的顾客和满意的利润，这才是维珍品牌之所以金枪不倒的支撑力量。

　　星巴克也同样，其创始人和董事长舒尔茨认为，员工才是品牌最好的代言人，他把大笔资金用于员工福利和培训来替代广告支出，他在员工健康保险上投入巨资，其薪资水平锁定在业界的前25%的水平。为了使雇员能全身心地投入工作，星巴克推出了一揽子员工福利计划，包括向全体员工（无论是全职的还是兼职的）提供认股权、医疗保险、接受培训的机会和职业咨询，并可在购买星巴克产品时享受折扣。除此之外，公司领导层还通过多种途径和方式和员工公开沟通，鼓励热心工作的员工提出自己的见解，为员工提供持续的成长空间，正是有了牧师一样的员工，星巴克的咖啡宗教才无所不在，无往而不胜。

　　可以这么说，无论公司的品牌战略和品牌定位有多么的不同，其品牌支撑体系都是公司员工的集体行为和自我意识以及公司的文化和管理水平。　　

　　结语

　　通过对维珍和星巴克品牌的分析，我们不难发现，它们在品牌上的迥异并不是我们认为的那样，只是这一正一反让其中原委一时难以尽现，尤其是这恰好是相对的两个方面时更是如此，但我们说，这相对的两个方面其实也是品牌决策中的基本问题，而越是基本的问题越需要开放的视角，所以只有在公司经营战略的整体框架下和高度上才能真正认识一个品牌，做出符合事实的判断，尤其当品牌本身超出了我们原来认为的理解时。

　　分析问题如此，解决问题也应这样，在制定品牌战略时我们首先要考虑公司的经营战略，尽管过去我们只要做好广告就可以解决品牌等问题，就像在熟悉的环境中我们可以闭上眼睛也能找到目标，但当环境发生变化时则不能继续这样。其次，我们在制定品牌战略时还必须考虑发挥品牌战略对企业经营战略的驱动作用，而在品牌战略的选择上，则必须在市场占有率和客户占有率两方面取得平衡，既要注意建立品牌的根据地，又要注意不要在变化中出现防守漏洞，即既要看到品牌专业化属性功能定位的基础作用和她本身所隐藏的漏洞和风险，还要看到品牌多元化延伸情感生活方式定位的积极意义和它与生俱来的局限性。再次，还要注意，品牌本质上是一种语言，所以要认真研究品牌语法，掌握品牌语言，而语言和语法都会随时间和语境而变化，所以，不要觉得人家用的品牌语法很完整而照搬，因为你必须考虑语法的不同会让人无法理解甚至误会，不要觉得人家说的品牌语言很入耳而模仿，因为你必须考虑语境的不同会让同一句话所表达的意思截然不同甚至相反。最后，还必须建立品牌发展的支撑体系，因为楼层越高对支撑体系的要求越高，否则只会让你飞的越高摔的越惨。　　

扩展阅读

版权声明：