服务：

　　提供高质量的服务与公司获得市场空间、利润、节俭成本开支、增加更大的销售额是不可分开的一个部分。每个企业都似乎在寻求衡量用服务的方法来留住自己企业高端、终端、供应商等客户。当然这种工作的方法要考虑到客户的感受和客户的期望。例如中国移动公司，他能够留住他产品的大小客户，原因很简单，他知道客户的心声，“沟通从心开始”把中国移动对客户的感受和期望都阐述的淋漓尽致。

　　一般情况下，企业主要精力都几乎放在营销管理和企业技术的研发上，我想企业在未来的市场环境中应该重视一点服务问题了，思想应该从客户对服务和产品的评价转换到服务的质量上。但是，现在的企业很少有人关心如何去衡量服务这个问题，也几乎很少有信息是有关如何设计一种衡量标准对服务质量做个有效的考核。

　　为了衡量客户的意见，企业就要建立自己的完善售后服务体系。中国的海尔这方面我个人认为是中国的第一，没有哪家企业的售后服务能够与他媲美，当然，我不是海尔的员工。因为曾经我家里的洗衣机就是海尔生产的，使用过程中出现点小问题，我打了海尔的服务电话，结果不到两个小时就有维修人员到我家。然后几天里，海尔的客服系统打了几次的电话，真的是让人欣慰。

　　中国的企业竞争已经白热化，产品的需求是供大于求的，拿快速消费品来阐述这个问题，市场上琳琅满目的商品会出现在客户的面前，只要你有足够的购买力，你就能够获得你想要的产品，这说明一个问题，那就是在这个市场上产品的供是大于求。但是，真正高技术、高质量的服务与　　　 国的市场环节也许是脱轨的。中国那家消费品生产企业可以站出来说声，我的企业服务系统可以和海尔媲美，也许我的话很武断，但是真的几乎找不出来一个真正体系完善的服务型消费品企业。有服务做的好的，但大都是外企业，例如：麦当劳，肯德基，他们的对服务系统的要求是相对比较完善的，这是中国的企业值得学习的地方。

　　质量：

　　质量也是客户非常关心的问题，而且和服务同等重要，肯德基的服务是一流的，但是依然出现了苏丹红事件，因为这个问题使他流失了很多客户，给肯德基客户群体带来了部分的流失；康泰克、息斯敏等药物也是在质量上出现问题才不能在市场上销售的，但是他的补救措施非常及时，也就说明企业的服务很到位，又留住了很多客户。三株口服液、上海罐生园的月饼事件就没有处理好相关对客户的质量处理，结果他们的身影在市场上逐渐的衰退了。

　　质量是企业的生命，是企业为客户提供有利保障的风帆，没有好的质量依托，企业在市场的长足发展是个很遥远的问题。故此，企业要重视质量问题，不能够一味的忽视。参加服务的一家医药企业，在他们的针剂中发现混浊物体，颜色的变化不同，同批号的产品质量却不同，这难道不值得企业重视吗？都是一种中间体配方的工艺生产的产品，为什么会出现如此差异的结果。还能够销售到市场上，终端的客户在反馈信息到企业，到经销商、到医院，结果企业还是没什么改观和动作的反映，试想一下，如果你是他的客户你还会去选择他的产品吗？医药是种特殊的消费品，是关乎人民身心健康的工具，这样的企业能够做大吗？这个问题是值得我们深思的。

　　企业真的应该把质量做好，让你的客户群体对你的产品、你的企业做最大的依托，相信你的质量，大力为你市场的前沿开发渠道，为企业的收入做更大的贡献。  

　　管理：

　　在管理上最重要的也是对客户的沟通，为客户提供知识信息，激励和帮助客户的员工，控制协调好企业与客户之间的客情关系，为企业传达好对客户的要求，意见。下面我们用一组图形来表示企业留住客户在管理上需要的手段。

　　

　　当然，在我们对客户而言，不要忽视人际角色，信息角色和决策角色，不能够干预客户更多的事物，除和客户正常的业务以外，不要参杂其他的东西，这样不便于对客户的管理，反而会影响关系。我曾经在一家企业做项目的时候就出现了类似的错误，这个企业老板要我做管理层的工作，直接参与客户的日程工作，结果他们的管理出现的太多的问题，也不是我能够解决的，因为原因都是企业老板那，所以这样我们就很难做，最后这个项目也是失败的项目，也给自己的职业生涯蒙上了一点阴影。

　　多给企业提出一些在他工作中的不足，在管理上的缺陷，和你对市场的见解，让他能够接受你的思维你的想法，在客户的事业领域给他最好的建议。这也需要一个企业员工的高职业素质，和对市场的看法，和自己的管理技巧，说是很容易，但是实际工作中也许会有很大问题。

　　执行：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　执行力与管理角色定位

　　企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。

　　执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位--管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。

　　管理者需要一手抓策略，一手抓执行力

　　再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。

　　　管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高处，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。

　　管理者是策略执行最重要的主体管理者必须重视培养部属的执行力

　　管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

　　管理者应致力於营造执行力文化，执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为。

　　因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。

　　企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，真诚对待自己的市场，区域的客户，讲究速度、质量、细节和制度。

　　管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。

　　作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色，企业的客户才会更死心塌地的跟随着企业一起长大。

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