7、2002年市场为什么会低糜？

　　随着我对营销领域的深入，我开始进行反思、总结，虽然我的总结只代表我个人的观点，但是这种反思还是很必要的。

　　·产品结构有没有问题？

　　冷饮产品结构，按价位分为0.5元、1元、1.5元、2元、2元以上；按产品特性分为：棒冰类、雪糕类、冰激淋类；按包装形态分为：袋装、盒装、桶装。

　　1.5元产品是A企业主力优势产品，0.5元产品是打击性产品，不是推广重点。1元主品自2001年XX产品旺销后，在2002年的更新换代中失败，1元价位没有强力势头产品。2元产品从整个东北市场占比不高，占比8%左右，属于开拓的价位区间。

　　奶油类雪糕是A企业的推广优势，棒冰类薄弱。棒冰类产品，当地品牌占了绝大部分份额。冰激淋产品，外资企业占有绝对优势。A企业产品延伸到包装形态上，基本上都是以袋装为主。

　　1元、1.5元的产品结构，构成了A企业的主要赢利区间，而1元产品在2002年的推广失利，造成了产品结构失衡。

　　·价格体系有没有问题？

　　1元产品都以每支0.65元—0.70元上柜，相对于竞品0.55元—0.60的上柜价，价差小，终端的推广热情不高，没有形成1元产品的竞争优势。1.50元产品每支以0.90元—0.95元上柜，终端实际零售价在执行1.2元，无形缩小了价差，赢利点降低，零售重心转移到0.50元、1元的产品上面。

　　1.5元产品作为主打产品，配以广告媒体的拉动，成为终端必须面对的产品，但是，实际的零售价没有给终端带来的更大的实惠，终端都以1.2元的价格进行快速分销。

　　1元产品降低上柜价，才能形成对竞品的冲击力， 1.5元产品按1.00元—1.05元上柜，才能迫使终端不会私自进行降价，维持1.5元的价位进行销售。

　　终端上柜价的设计，没有形成竞争的优势，导致终端客户配合厂家产品推广的热情不高。

　　·渠道设计有没有问题？

　　2002年对于渠道的运作重点是二批，执行“运作二批、决胜终端”的策略。二批作为冷饮行业特殊存在的群体，具有重要的意义，成为分销力量的主要载体，二批的运作策略，在2002年应该是个英明的决策。

　　关键在于如何掌控二批。二批是以流通市场上的旺销或价差较大的产品而生存的，对于市场上的冷门或者价差非常小的产品，没有推广的热情，

　　渠道的设计是没有问题的，关键是要有强大的产品群、价差较大的系列产品去掌控二批，才能真正做到运作二批。

　　·促销策略有没有问题？

　　市场上的促销形式多局限于三赠一、四赠一的方式，没有针对终端售点灵活的接货方式。一部分二批对促销产品，进行了中途的截留，没有真正的分销到终端，促销演变成二批的牟利手段，甚至二批通过截留，来进行低价倾销，导致终端的售价一再走低。

　　没有按照二批的分销网络数量，合理的分配赠品，进行严密的监控，而是促销分流到二批，就算完成了任务。也没有和二批签定销售奖励合同，形成对二批的激励，重视二批的时候，又忽略了二批的感受。

　　·管理有没有问题？

　　分公司的管理还沉浸在对往日热销局面的向往，期盼奇迹的再次出现。随着竞厂的强力反击，竞争局面已经发生了很大的改变。

　　冷饮作为技术含量较低的行业，任何厂家都会对你的旺销产品进行仿制，都会冲击到旺销产品的走势。

　　淡季抓管理，旺季抓销量，已经成为冷饮行业的口头禅。

　 “台上十分钟，台下十年功”，市场需要管理者辛勤耕耘，毫不懈怠，不忽略身边的任何一个细节和小事，“千里之堤，溃于蚁穴”，小事的忽略，最终酿成大错。

　　业务处于无管理状态，没有进行合理的工作分配和考核；司机过着得过且过的日子，靠着高额的底薪混日子；库房没有合理的管理，出现大量的库损和货物丢失；甚至个别员工出现吃、拿、卡、要的现象…..

　　旺销所掩盖的管理问题，随着产品销售的下滑，全部暴露出来。

　　·运营体系有没有问题？

　　运营体系没有建立合理的流程，忽略销售人员的作用，库房直接和客户接触，销售人员在客户面前没有权威，打消了销售人员的积极性。甚至出现市区办事处和库房各自为政的局面。

　　运营体系不协调，不统一，怎么能整合内部资源优势去打仗呢？

　　·竞争策略有没有问题？

　　竞争策略制定的是与全国性的竞厂展开厮杀，忽略了区域性强势品牌的作用，推广策略和区域现状不协调，产品设计、价格设定、推广重点、促销策略都与东北情况明显不符，给区域品牌提供了生存的空间。

　　区域内的强势品牌靠着灵活的机制，操作的得心应手，牢牢占据着区域霸主的地位，“鹬蚌相争，渔翁得利”，最佳的打击时机错过，纵容了区域品牌的进一步壮大。

　　全国性的强势品牌，是靠一块块的优势区域造就的，忽略区域的作用，就意味着在一点点的退出，而二次进入的时候，付出的代价就会极其惨重。对于冷饮来讲，东北更是战略要地。

　　·配送有没有问题？

　　配送上也存在一定的问题，办事处自备车辆3台，一级经销商转化为配送商后，具有配送车辆3台，总计6台配送车辆，车型全部为0.5T保温车。

管理上的松懈，导致直营配送司机，没有认真的对终端进行访销，迟到早退成了家常便饭，而办事处在市区，很难对二十公里以外的库房，进行及时的监控。

　　配送商的配送司机，又没有严格按照行政区域的划分进行跑片，而是在沈阳市区随处访销，导致终端售点丢失严重，盲点较多。

　　·媒体广告有没有问题？

　　广告的设计延续了XX新品的模式，没有新意，广告的播放排期安排上，没有和产品推广进行及时的衔接，产品已经促销铺设半个月了，还没有见到媒体的广告拉动，致使终端流货速度较慢。相对于新品XX在2000年的推广成功，给予了通路信心，对于2002年新品推广也给予了很大的期望，进行了大量压货，没有产生流量的情况下，通路开始降价放水，导致价格体系混乱。

　　·推广流程有没有问题？

　　推广流程上，没有一个合理而有序的安排。

　　凭着感觉对市场的预估，库房就开始进行大量的储货，推广上市十几天过去了，POP还没有完全到位，通路促销执行三赠一的力度，铺设了十几天，媒体广告拉动才刚刚开始，在通路没有产生流量的情况下，为了消化大量的库存，开始执行二赠一的力度，致使原本混乱的价格体系更加混乱，许多售点将零售1元的价位，降至0.5元进行抛售。

　　为了消化库存而进行的通路促销，加速了产品的死亡。

　　·消费者变了吗？

　　消费者确实变了。

　　消费者对于产品的要求越来越高，欣赏口味也越来越高。冷饮作为快速消费品，作为大众消费品，已经不是传统意义上解渴的概念。产品设计和包装上要新、奇、特，产品诉求上要具有情感性、好玩性、差异性，才能真正的抓住消费者。

　　这一切都是竞争加剧、产品不断的花样翻新造成的。

　　没有抓住消费者的营销，任何推广手段都无从谈起。

　　·人员有没有问题？

　　市区业务没有真正的去开发和维护网点，也没有全身心的投入到工作中来；库房的吃、拿、卡、要，也没有及时的进行整顿，清理不合格的员工；配送司机没有对网络进行精耕细作的访销，也没有及时的对司机进行更新。

　　人员的问题，导致整个团队没有协同作战的氛围，团队没有强大的执行力、凝聚力和战斗力。

　　·客户有没有问题？

　　厂家与客户的合作，双赢为目的。没有利润的事情，客户是不会干的。产品旺销的时候，我们既要看清客户，也是整顿客户的最好时机。但是非常忌讳的是，不要在产品旺销的时候，去刁难客户，向客户吃、拿、卡、要，这样的行为，都会伤害客户。

　　在产品销售进入艰难的时期，那些被伤害的客户，都会把重心转移到其它品牌上，不会在这个时候，与厂家同舟共济。

　　因此，厂家与客户的关系是合作，管理客户是有学问的，而不能“背靠大树好乘凉”，不考虑客户的感受做事情。

　　综合上述原因，2002年的整体运营从产品、价格、渠道、促销、管理、人员、广告策略的各个方面存在问题，最终导致了销售局面的整体下滑。

　　出现这样的状况，撤换经理是各个厂家所采用的常规手段了。

　　问题是撤换一个经理就能解决的吗？

　　答案已经从分析总结中得出了。

　　我的第一任领导带着他的遗憾离开了。

　　而我呢？

　　经历了一场成功的市场运作和一次失败的市场运作，洞悉了其中的经验和教训，这也应该算是我踏入营销领域最宝贵的经验财富了。

　　第二任领导如期而至，带着自己手下的精兵强将。

　　整整两个月的时间，我们业务人员处于无业状态，等待着最终的岗位安排。

　　新官上任，对业务人员是更多的猜测和观察。所有的人员心里都没有底，不清楚下一步的结果，那段时间确实茫然。

　　8、要持之以恒，不要半途而废

　　两个月的时间过去了，我一直在考虑下一步该怎么走？

　　每个人在工作两年后，都会走到一个十字路口，都会作出一个抉择，是留下还是离开？这种选择是一种痛苦，许多人从这种选择中，步入了新的起点，取得了发展，也有许多人，从此步入频繁的变动中，一蹶不振。

　　招聘员工的时候，你就会发现一个规律，有些员工的工作阅历是以每两年一个单位的频率在跳槽。普遍的时间段都集中在一年半到三年这个区间。

　　一个企业不是两三年就可以洞悉它的发展规律和管理内涵的，只有与企业一起同舟共济，才能感受企业成长路上成功与失败的滋味，才能真正探索出一条发展之路。

　　当你不断否定企业的时候，企业也在不断的否定你。

　　问题出现在哪呢？

　　你总结过吗？那么企业总结过吗？

　　过两天就要公布定岗名单了。

　　晚上两点钟了，我静静的坐在后阳台上，呆呆的看着外面黑黑的高楼，还有那远处广场上的路灯。

　　我是走？还是留下？又该怎么办呢？

　　5个小时的思想斗争，我整理出一条思路。

　　首先，我不具备职业生涯过硬的平台。虽然具备市场实战的经验，但是没有管理实践的经验，还算不上是一个复合型的人才。量变达到质变，没有量的积累，永远不能跨越一个高度。

　　其次，市场低糜的时候，正是学习厂家大手笔进行整改的时候，沈阳市场所面临的二次创业，也给了每个人机会，关键在于能否把握它。

　　再次，市场运作需要居安思危，人又何尝不是呢？一次危机，让我知道了路还很长，奋斗的路上需要劈荆斩棘，永不气馁。既要不断的实践，也要不断的充电，还有面对变革的勇气。

　　最后，目前的状况没有那么糟糕，所有出现的情况都属于正常，最关键的是要把握主动，变被动为主动。有些时候，不是公司否定了你，而是自己否定了自己。

　　思想疙瘩解开了，开始行动吧！

　　第二天，主动向经理请战，要求亲自操作市场难度大、客户难管理的辽东市场，并且承诺拿出一定的业绩来证明自己，向公司交一份满意的答卷。

　　沟通异常顺利，领导非常满意，我也踏上了辽东市场的征程。

　　9、用业绩证明自己，用行动履行诺言。

　　辽宁是个资源丰富的大省，每个外埠城市都有它独特的特点。辽东属于比较富裕的区域，也是冷饮竞争异常激烈的区域。辽东的开原市具有小厂几十家，冷饮星火生产线70多条，许多小厂家，客户都可以上门订做产品。

　　低档产品充斥着整个终端，0.5元价位的产品占据终端50%左右的份额，针对A企业中档价位的推广策略，市场操作异常艰难。

　　切入点在哪呢？

　　切入点是客户。

　　外埠市场，因为客户拒销，就会导致产品在市场上的人为死亡。首先要从客户下手，保证产品的推广，然后再指导客户对终端精耕细作，较难管理的客户，就发展分销客户，必要时进行淘汰。

　　一年多的客户管理经验，使我心里多少有点底，针对辽东不同的城市特点和客户特点，我又变通了客户的管理手段，同时也展开了对客户的全面整顿：初上市场，取消了铁岭市客户的代理权，重新选择了经销商，对其他客户进行“敲山震虎”，打破本溪、抚顺独家垄断代理的局面，设立分销客户，展开竞争，进行淘汰，争夺年底独家代理权；丹东市场，频繁和客户的竞争对手进行接触，造成客户的心理压力，加强投入和运营。

　　 一个月至少25天，我都在出差，每天在城市之间穿梭，看市场，找问题，提供助销，安排资源支持，亲自上阵推广。

　　那段日子确实很累，长时间坐车，肩膀经常发疼，路上还要利用这段时间，看一看营销书籍，及时进行充电。虽然饿了，到了饭店就没有了胃口，饭店里面的饭都吃够了。

　　我严格的盯着每一个客户的销量，设定了每个客户合理的进货周期和频率。销量指标，在我的概念里，是用日来衡量的。任何一个市场出现的反常情况，我就立刻到位，马上查找原因，及时纠正。

　　功夫没有白下，分公司销售排名前三名的外埠客户，全部是辽东的。我的做事风格也被客户接受了，认可了，客户管理终于理顺了。

　　年底的时候，所有的城市都实现了不同程度的增长，圆满完成了年度任务，个别城市的增长率达到了百分之一千多。我也成为了领导最得力的干将，一些大型的客户会议和员工旅游都由我来组织和安排。

　　付出总有回报，年底我被提为销售主管。

　　2003年8月份我被提为吉林市区域经理。

　　领导和同事们一起为我送行，那晚第一次喝了很多的酒。当我踏上火车的时候，当我看见熟悉的建筑物在黑夜的轮廓中逐渐消失的时候，心中充满无限感慨“别了，我曾经战斗过的地方”

　　虽然依依不舍，还是要奔赴新的岗位。

　　服从是销售人员的天职。

　　10、管理是门学问。

　　吉林市是东北销售最差的区域，已经连续十一个月没有完成任务了，当地低档品牌红旗冷饮一支独秀，占据着牢牢的霸主地位，中档产品运作更加艰难。

　　这些情况在我踏入吉林市之前，就已经很清楚了，但是，没有比管理更吸引我的了，因为这正是我所缺的。

　　糟糕的市场正是验证和锻炼自己最好的战场。

　　交接之后的那个夜晚，我辗转反侧，一夜未睡。突然把我放到这个角色，还没有心理准备，以后面对的不仅仅是市场和客户，还有库房、财务、员工的管理、还有费用的把控、市场的决策和竞争的应对、渠道管理、各项制度的和流程的制定、战略规划等等。

　　把办事处交给你，你的角色就是一个老板，要把它经营好。我感觉到了身上的责任和沉甸甸的担子。

　　 怎样去管理一个办事处呢？

　　 经过一个月的市场走访、客户走访、员工谈话、详细的数据分析之后，我确定了管理思路和工作方法。

　　·以身作责，树立威信，打造领导魅力。

　　区域经理既是办事处负责人，又是区域内的业务领头人；既会指挥打仗，又会冲锋陷阵；既能排兵布阵，又能运筹帷幄。

　　面对糟糕的市场状况，要做到稳，稳住军心，展望前景，给予信心。要做到一言九鼎，言出必行。

　　雷厉风行、做事公平。你都感觉难以解决的事情，强加给业务去解决，这不是一个优秀领导的风格。

　　通过这样的作事风格，员工信服你，也逐渐在员工中树立起领导的权威和威信。

　　·合理的制度、合理的流程。

　　制定合理的制度，以制度为约束标准，任何人不得踏入制度的红线。制度的制定建立在办事处目前的现状、市场状况的基础上，和总公司的制度想配套，随着市场状况的改变，进行灵活的调整。

　　确立合理的工作流程，库房、财务、业务互相配合、协同作战，“有人负责我执行，无人负责我负责”，发挥出每位员工的主观能动性，按着流程有序的工作，全身心的投入到工作中来，按照流程来追查相关人的责任。

　　任何一个公司，合理的流程是至关重要的，没有合理的流程，将会导致人浮于事的局面，大家互相推卸责任，互相指责，没有工作效率。

　　·确定一个办事处的文化氛围。

　　在总公司的文化氛围为框架的前提下，还要根据区域的现状，营造区域内的文化氛围。

　　根据吉林市的现状，办事处的标语是“激情点燃动力、压力赋予挑战”，把每位员工纳入一个挑战者的角色。

　　办事处成立了月度营销报，进行业绩排名和公布、营销知识专栏、行业分析、员工来稿专栏，每位员工每月必须上交一篇市场观点和见解的文章，针对优秀的文章将进行刊登和共享，营造办事处的学习氛围。

　　每月定期举办一场实战演练，将业务人员分为两组，一组扮演终端客户角色，一组扮演走访终端业务角色，演练各种终端问题的出现和解决的方式，锻炼业务的实战能力。区域经理进行点评和指导，会后进行聚餐，营造大家庭其乐融融的氛围。

　　根据市场淡旺季情况，组织员工进行旅游，进行区域经理与员工之间、员工与员工之间的进一步交流，形成团队的凝聚力。

　　通过具有感召力的文化氛围，让员工珍惜工作环境和工作机会，全身心的投入到工作中来。

　　·建立激励机制，导入赛马制。

　　相马不如赛马。一个公司不是通过频繁更换员工来实现业绩增长的，每个员工都有自己的特点和长处，关键在于区域经理能否扬长避短，发挥每个员工的特长，通过培养员工、锻炼员工去调动其工作积极性。

　　办事处设立了业绩销售排名榜，每月评比一名销量状元和市场开拓状元，获得状元的员工，将其7寸的彩色照片，进行张贴，附加业绩数据说明。通过此手段也进一步刺激其它员工，发愤图强，争夺先进。

　　销售排名前三名的业务，都会获得月度奖励，销量状元和市场开拓状元会获得额外的特殊奖励。

　　员工的晋升也设置了阶梯制，设为初级业务、中级业务、高级业务、特级业务。根据工作表现和业绩表现，连续三个月业绩排名第一的业务，直接提升为中级业务，享受中级业务待遇，连续六个月业绩排名第一的业务，提升为高级业务，连续一年业绩突出，综合排比第一的业务，年底提升为特级业务，并向总公司建议提升为主管。

　　将片区内的业务进行分组，设置阶段性的销售竞赛，评比先进的小组，对第一名的小组奖励集体奖金和组长奖金，激发小组成员之间的协调配合和团队意识，也进一步锻炼小组长的管理和协调能力，培养后备管理人员。

　　·阶段性谈心，了解员工思想动态。

　　区域经理要经常抽出时间，和员工进行谈心，了解员工的思想变化，及时进行纠正，让员工感觉到经理的关心和重视。

　　这种沟通是非常必要的，即使再忙，抽出几分种的时间与员工沟通，对于员工来讲具有很重要的意义。假如老总亲自给你打关心的电话，你会是什么感受呢？

　　这也是所谓的情感管理方式。

　　有许多员工就是因为缺乏和领导的沟通，产生了各种各样的想法后，没有得到及时的纠正，而离开了公司，这是非常可惜的。

　　通过谈心，既了解管理中存在的问题，及时做出调整，防患于未然，也帮助员工化解一些同事之间的矛盾，融洽团队气氛，指导员工的工作方向和工作思路。

　　·解决员工实际问题。

　　区域经理要解决员工在工作和生活存在的实际问题，通过集体的力量帮助一些员工度过难关。

　　在员工吃饭问题难的情况下，办事处成立了员工食堂，在没有费用的情况下，员工进行打饭制，按份收费。既节省了员工的开销，也保证了员工的用餐保障。

　　利用周末的时候，组织员工一起在食堂会餐，亲自动手制作，大家在一起互相配合，共同劳动，办事处看起来更象个大家庭。

　　对于遇到困难的员工，组织员工自发的进行募捐，让员工体会到集体的关心和厚爱。

　　·建立培训机制，打造战斗性团队。

　　个人英雄主义的营销时代已经过去了，业绩的提升取决于团队的战斗力和执行力。江山不是靠一个人打出来的，团队也成为21世纪营销领域的热们话题。

　　培养一个具有战斗力的团队非常重要！

　　办事处每月都进行一次针对员工心态、业务技巧、行业展望、人生观和价值观、战略规划、竞争策略、渠道运作等方面的培训，帮助员工设计个人的职业生涯和发展道路，设定不同片区不同员工的工作思路和工作方向，纠正员工浮躁的思想倾向，端正工作态度。

　　培训采取互动的方式，给予员工发表个人见解的机会，提炼员工整体的发言观点，进行因势利导的培训。

　　·加强考核、量化指标。

　　每个人都有堕性，打击惰性最好的手段就是建立严格的考核机制，通过考核时时提醒员工不能懈怠，保持激情的工作心态，迎接每一天的挑战。

　　考核体系的设立，一方面需要巡查人员的动态检查和反馈，一方面需要区域经理亲自走访市场，掌握市场中一些实际情况。例会中，针对某个售点的问题，突然发问，让员工感觉到你对终端的了解很熟悉，以此震慑员工不敢进行偷懒，不敢忽略任何一个售点，让员工感觉到，细小的问题也不会逃出领导的眼睛。

　　冷饮的市场瞬息万变，量化的指标是靠日来计算的，当日事当日毕，紧盯当日的销量动态。每5天就要进行销量总结，针对有问题的片区，及时进行纠正和指导，保证量化指标的顺利完成。

　　员工一方面盯销量指标，一方面要盯市场，两手抓，两手都要硬。

　　·敢于承担责任。

　　区域经理，要根据市场变化，作出快速反应，捕捉市场上的每一个机会，不给竞争手喘息的机会，只有你比对手快，你才能掌握更大的主动权。

　　这需要你的勇气、胆量、智慧和谋略，也需要你敢于承担决策的风险，敢于承担风险带来的责任。

　　有些区域经理怕承担责任，而将一些风险转移给公司，丧失了市场上最好的时机，只能看着对手在市场上肆意妄为。

　　·管理无小事，不忽略细节。

　　细节决定成败，许多危机都是从小事积累起来的。区域经理要把每天发生的事情都要做合理的安排和解决，即使当日不能解决的事情，也要设定一个时限，在规定的时限内，把它处理完。

　　管理无小事，任何事情都要给予重视，妥善解决。时刻提醒自己，当日事，当日毕，问题的日积月累，就会打乱整个工作思路和步骤。

　　作为管理者，轻视小事，忽略细节的作法，不但会葬送整个公司的发展，也会葬送自己的前途。

　　·开好每一次例会。

　　业务人员的大部分时间都在市场上，每天的例会是至关重要的，要进行合理的安排，要讲究例会的效率，少讲废话，多办实事。

　　办事处是这样进行例会设计的，下午4点以后开例会，早上最佳的工作状态要在市场上，例会时间不超过三十分钟，特殊情况除外。时间段的划分为：十分钟的工作布置、十分钟的昨日问题总结和解决措施、十分钟的今日问题反馈。

　　当时能够进行解决的问题，当时进行指导解决，对于解决不了的问题，次日例会提出解决建议和措施。

　　例会前，要进行十五分钟的充分准备，理清例会思路，确定发言内容，认真做好笔记，以防止遗漏问题。例会后，针对未解决的问题，及时进行记录，并标注解决时限，提醒自己限期解决。

　　要保证每次例会的效果，使每个员工的反馈，都得到很好的答复，保证工作的节奏协调，环环相扣、逐步理顺。

　　·善于聆听，集思广益。

　　领导要认真聆听每个业务人员的问题反馈，尊重业务人员，引导业务人员的思维，所有的问题都让业务人员给出答案，然后给出解决办法，好的建议要当场进行表扬，进行引用。

　　一代天骄成吉思汗虽然是个“文盲”，怎么能打下大片的欧、亚大陆呢？很重要的一个原因，就是在于他善于聆听和采纳臣子的建议。

　　一线的销售人员反馈的问题具有一定的代表性，而许多领导往往凭经验主义，不断的否定员工的建议，摆出领导无所不懂的架子。

　　办事处采取的方式不是独断专行，而是发挥集体的智慧，激发每位员工的智慧，集思广益。每一个决策，进行表决通过，对于存在的异议，也从另一个角度进行了逆向思维，论证了决策的合理性。

　　·要充分的授权。

　　区域经理要学会充分的授权，给予员工一定的平台，给予员工充分发挥的空间。

　　通过授权，一方面树立销售人员在客户面前的权威，一方面给予销售人员信任。区域经理通过合理的授权，培养基层的管理人员，也调动了基层人员的工作积极性，工作起来更加得心应手。

　　授权不等于放任不管，要合理的授权，因人而宜，指导员工运用授权更加灵活的工作，更有成效的工作。

　　·管好库、管好钱、管好物。

　　对于办事处经理最基本的要求就是：管好人、管好库、管好钱、管好物。管好人已经不用多说，库房管理、财务管理、物品管理也不容忽视。

　　库房要进行合理的规划，有限的空间，不能浪费一寸地方，合理的摆放产品，将库损降到最低，快速的出入库，保证库房服务质量。

　　财务要严格把控费用支出和使用情况，杜绝应收帐款的发生，及时进行回款， 严格按照收、支两条线的原则办事，不得超过额定费用标准。

　　爱护公物，按照工作性质划分责任人，确定管理范围，做到有事必究、有事必查、有事必管。

　　·反复核算，花小钱，办大事。

　　区域经理要对每一笔费用的支出，每一次活动的决策和安排，都需要进行反复核算，花小钱，办大事。

　　会哭的孩子有奶吃。许多区域经理都善于向公司要资源、要支持，没有资源也成为区域经理推卸责任的借口。

　　市场上需要资源的支持，关键在于是否经过反复的核算，用最少的费用，达到最好的效果，是否对市场状况进行了客观的分析，找到了合适的切入点和时机，花竞争对手一半的费用，达到竞争对手两倍的效果，这是区域经理努力和尝试的方向。

　　·讲究职业道德。

　　区域经理被赋予了权力，也赋予了责任，任何区域经理都必须以公司的利益为己重，公司的利益高于个人利益，个人利益必须服从公司利益。

有部分区域经理，并没有真正的对公司负责，而是以公谋私，最终葬送了自己的前途。当你面对各种诱惑的时候，关键要看你的心态。

　　区域经理要讲究职业道德，“拿人钱财，予人消灾”，端正自己的工作态度，老老实实做人，踏踏实实做事。

　　·无情的制度、有情的管理。

　　制度是无情的，是管理的杠杆，任何人在制度面前，都要保持平衡，但是管理是有情的，将无情的制度，转化为有情的管理，使员工更自愿的遵守制度，服从管理。

　　这两点并不是矛盾的，觉个例子说：员工迟到了，你不应该说，你迟到了，应该罚多少钱，而是反问员工，迟到了应该怎么办，罚多少让员工自己定标准，自己主动接受制度的规定。也就是让员工主动的接受，而不是被动的强制执行。

　　站在员工的角度一起来看待问题，而不是让员工感觉，区域经理制定的制度就是针对他的，转化员工的思维。

转眼两个月过去了，办事处已经有了很大改观，每个员工都在自己的岗位上，尽职尽责的工作着。

　　办事处终于结束了连续十一个月任务完不成的局面，到岗的两个月内顺利的完成了任务，任务的完成鼓舞了整个团队的士气。

　　管理终于理顺了。

　　2004年总公司进行了政策的调整，办事处预算费用不到2003年费用总额的三分之一，员工的工资进行了大幅的下降，在这种情况下，没有一个员工离开办事处，都在努力的工作着，大家更多的是珍惜这种融洽的工作氛围。

　　非常感激这些跟着我冲锋陷阵的员工，是他们给予了我最大的支持。

　　11、要保持积极的心态。

　　自古以来，有人的地方就有政治斗争，糟糕的是，许多企业也流行这样的风气，工作的重点，没有完全放到经济运营的重心上来。

　　我也成为其中的一个牺牲品。

　　纵使风云突变，世事变迁，要保持我们积极的心态不变。

　　当你进入一个企业的时候，你要全身心的投入到工作中去，因为那是你的基本的职责；当你离开一个企业的时候，也不要去抨击企业的种种不足，而是为企业的发展祝福，因为要讲究职业道德。

　　积极的心态，使我们具有战胜困难的信心，拼搏进取的勇气。

　　2004年8月份，我离开了吉林办事处，离开了倾注我很多心血的地方。

临走的那个晚上，所有的员工都来送我，所有的员工都流下了眼泪，对我依依不舍。在那种气氛的感染下，久违的泪水，也从我的眼睛夺眶而出。

　　当务之急，我告诫员工：继续保持良好的心态，努力的工作，维持住市场局面，就是对我最好的送行。

　　火车上，我彻夜无眠。

　　一个新的征程又开始了。

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