激情燃烧的营销岁月(下)

 作者:栾玉东    115


  7、2002年市场为什么会低糜?

  随着我对营销领域的深入,我开始进行反思、总结,虽然我的总结只代表我个人的观点,但是这种反思还是很必要的。

  ·产品结构有没有问题?

  冷饮产品结构,按价位分为0.5元、1元、1.5元、2元、2元以上;按产品特性分为:棒冰类、雪糕类、冰激淋类;按包装形态分为:袋装、盒装、桶装。

  1.5元产品是A企业主力优势产品,0.5元产品是打击性产品,不是推广重点。1元主品自2001年XX产品旺销后,在2002年的更新换代中失败,1元价位没有强力势头产品。2元产品从整个东北市场占比不高,占比8%左右,属于开拓的价位区间。

  奶油类雪糕是A企业的推广优势,棒冰类薄弱。棒冰类产品,当地品牌占了绝大部分份额。冰激淋产品,外资企业占有绝对优势。A企业产品延伸到包装形态上,基本上都是以袋装为主。

  1元、1.5元的产品结构,构成了A企业的主要赢利区间,而1元产品在2002年的推广失利,造成了产品结构失衡。

  ·价格体系有没有问题?

  1元产品都以每支0.65元—0.70元上柜,相对于竞品0.55元—0.60的上柜价,价差小,终端的推广热情不高,没有形成1元产品的竞争优势。1.50元产品每支以0.90元—0.95元上柜,终端实际零售价在执行1.2元,无形缩小了价差,赢利点降低,零售重心转移到0.50元、1元的产品上面。

  1.5元产品作为主打产品,配以广告媒体的拉动,成为终端必须面对的产品,但是,实际的零售价没有给终端带来的更大的实惠,终端都以1.2元的价格进行快速分销。

  1元产品降低上柜价,才能形成对竞品的冲击力, 1.5元产品按1.00元—1.05元上柜,才能迫使终端不会私自进行降价,维持1.5元的价位进行销售。

  终端上柜价的设计,没有形成竞争的优势,导致终端客户配合厂家产品推广的热情不高。

  ·渠道设计有没有问题?

  2002年对于渠道的运作重点是二批,执行“运作二批、决胜终端”的策略。二批作为冷饮行业特殊存在的群体,具有重要的意义,成为分销力量的主要载体,二批的运作策略,在2002年应该是个英明的决策。

  关键在于如何掌控二批。二批是以流通市场上的旺销或价差较大的产品而生存的,对于市场上的冷门或者价差非常小的产品,没有推广的热情,

  渠道的设计是没有问题的,关键是要有强大的产品群、价差较大的系列产品去掌控二批,才能真正做到运作二批。

  ·促销策略有没有问题?

  市场上的促销形式多局限于三赠一、四赠一的方式,没有针对终端售点灵活的接货方式。一部分二批对促销产品,进行了中途的截留,没有真正的分销到终端,促销演变成二批的牟利手段,甚至二批通过截留,来进行低价倾销,导致终端的售价一再走低。

  没有按照二批的分销网络数量,合理的分配赠品,进行严密的监控,而是促销分流到二批,就算完成了任务。也没有和二批签定销售奖励合同,形成对二批的激励,重视二批的时候,又忽略了二批的感受。

  ·管理有没有问题?

  分公司的管理还沉浸在对往日热销局面的向往,期盼奇迹的再次出现。随着竞厂的强力反击,竞争局面已经发生了很大的改变。

  冷饮作为技术含量较低的行业,任何厂家都会对你的旺销产品进行仿制,都会冲击到旺销产品的走势。

  淡季抓管理,旺季抓销量,已经成为冷饮行业的口头禅。

  “台上十分钟,台下十年功”,市场需要管理者辛勤耕耘,毫不懈怠,不忽略身边的任何一个细节和小事,“千里之堤,溃于蚁穴”,小事的忽略,最终酿成大错。

  业务处于无管理状态,没有进行合理的工作分配和考核;司机过着得过且过的日子,靠着高额的底薪混日子;库房没有合理的管理,出现大量的库损和货物丢失;甚至个别员工出现吃、拿、卡、要的现象…..

  旺销所掩盖的管理问题,随着产品销售的下滑,全部暴露出来。

  ·运营体系有没有问题?

  运营体系没有建立合理的流程,忽略销售人员的作用,库房直接和客户接触,销售人员在客户面前没有权威,打消了销售人员的积极性。甚至出现市区办事处和库房各自为政的局面。

  运营体系不协调,不统一,怎么能整合内部资源优势去打仗呢?

  ·竞争策略有没有问题?

  竞争策略制定的是与全国性的竞厂展开厮杀,忽略了区域性强势品牌的作用,推广策略和区域现状不协调,产品设计、价格设定、推广重点、促销策略都与东北情况明显不符,给区域品牌提供了生存的空间。

  区域内的强势品牌靠着灵活的机制,操作的得心应手,牢牢占据着区域霸主的地位,“鹬蚌相争,渔翁得利”,最佳的打击时机错过,纵容了区域品牌的进一步壮大。

  全国性的强势品牌,是靠一块块的优势区域造就的,忽略区域的作用,就意味着在一点点的退出,而二次进入的时候,付出的代价就会极其惨重。对于冷饮来讲,东北更是战略要地。

  ·配送有没有问题?

  配送上也存在一定的问题,办事处自备车辆3台,一级经销商转化为配送商后,具有配送车辆3台,总计6台配送车辆,车型全部为0.5T保温车。

管理上的松懈,导致直营配送司机,没有认真的对终端进行访销,迟到早退成了家常便饭,而办事处在市区,很难对二十公里以外的库房,进行及时的监控。

  配送商的配送司机,又没有严格按照行政区域的划分进行跑片,而是在沈阳市区随处访销,导致终端售点丢失严重,盲点较多。

  ·媒体广告有没有问题?

  广告的设计延续了XX新品的模式,没有新意,广告的播放排期安排上,没有和产品推广进行及时的衔接,产品已经促销铺设半个月了,还没有见到媒体的广告拉动,致使终端流货速度较慢。相对于新品XX在2000年的推广成功,给予了通路信心,对于2002年新品推广也给予了很大的期望,进行了大量压货,没有产生流量的情况下,通路开始降价放水,导致价格体系混乱。

  ·推广流程有没有问题?

  推广流程上,没有一个合理而有序的安排。

  凭着感觉对市场的预估,库房就开始进行大量的储货,推广上市十几天过去了,POP还没有完全到位,通路促销执行三赠一的力度,铺设了十几天,媒体广告拉动才刚刚开始,在通路没有产生流量的情况下,为了消化大量的库存,开始执行二赠一的力度,致使原本混乱的价格体系更加混乱,许多售点将零售1元的价位,降至0.5元进行抛售。

  为了消化库存而进行的通路促销,加速了产品的死亡。

  ·消费者变了吗?

  消费者确实变了。

  消费者对于产品的要求越来越高,欣赏口味也越来越高。冷饮作为快速消费品,作为大众消费品,已经不是传统意义上解渴的概念。产品设计和包装上要新、奇、特,产品诉求上要具有情感性、好玩性、差异性,才能真正的抓住消费者。

  这一切都是竞争加剧、产品不断的花样翻新造成的。

  没有抓住消费者的营销,任何推广手段都无从谈起。

  ·人员有没有问题?

  市区业务没有真正的去开发和维护网点,也没有全身心的投入到工作中来;库房的吃、拿、卡、要,也没有及时的进行整顿,清理不合格的员工;配送司机没有对网络进行精耕细作的访销,也没有及时的对司机进行更新。

  人员的问题,导致整个团队没有协同作战的氛围,团队没有强大的执行力、凝聚力和战斗力。

  ·客户有没有问题?

  厂家与客户的合作,双赢为目的。没有利润的事情,客户是不会干的。产品旺销的时候,我们既要看清客户,也是整顿客户的最好时机。但是非常忌讳的是,不要在产品旺销的时候,去刁难客户,向客户吃、拿、卡、要,这样的行为,都会伤害客户。

  在产品销售进入艰难的时期,那些被伤害的客户,都会把重心转移到其它品牌上,不会在这个时候,与厂家同舟共济。

  因此,厂家与客户的关系是合作,管理客户是有学问的,而不能“背靠大树好乘凉”,不考虑客户的感受做事情。

  综合上述原因,2002年的整体运营从产品、价格、渠道、促销、管理、人员、广告策略的各个方面存在问题,最终导致了销售局面的整体下滑。

  出现这样的状况,撤换经理是各个厂家所采用的常规手段了。

  问题是撤换一个经理就能解决的吗?

  答案已经从分析总结中得出了。

  我的第一任领导带着他的遗憾离开了。

  而我呢?

  经历了一场成功的市场运作和一次失败的市场运作,洞悉了其中的经验和教训,这也应该算是我踏入营销领域最宝贵的经验财富了。

  第二任领导如期而至,带着自己手下的精兵强将。

  整整两个月的时间,我们业务人员处于无业状态,等待着最终的岗位安排。

  新官上任,对业务人员是更多的猜测和观察。所有的人员心里都没有底,不清楚下一步的结果,那段时间确实茫然。


  8、要持之以恒,不要半途而废

  两个月的时间过去了,我一直在考虑下一步该怎么走?

  每个人在工作两年后,都会走到一个十字路口,都会作出一个抉择,是留下还是离开?这种选择是一种痛苦,许多人从这种选择中,步入了新的起点,取得了发展,也有许多人,从此步入频繁的变动中,一蹶不振。

  招聘员工的时候,你就会发现一个规律,有些员工的工作阅历是以每两年一个单位的频率在跳槽。普遍的时间段都集中在一年半到三年这个区间。

  一个企业不是两三年就可以洞悉它的发展规律和管理内涵的,只有与企业一起同舟共济,才能感受企业成长路上成功与失败的滋味,才能真正探索出一条发展之路。

  当你不断否定企业的时候,企业也在不断的否定你。

  问题出现在哪呢?

  你总结过吗?那么企业总结过吗?

  过两天就要公布定岗名单了。

  晚上两点钟了,我静静的坐在后阳台上,呆呆的看着外面黑黑的高楼,还有那远处广场上的路灯。

  我是走?还是留下?又该怎么办呢?

  5个小时的思想斗争,我整理出一条思路。

  首先,我不具备职业生涯过硬的平台。虽然具备市场实战的经验,但是没有管理实践的经验,还算不上是一个复合型的人才。量变达到质变,没有量的积累,永远不能跨越一个高度。

  其次,市场低糜的时候,正是学习厂家大手笔进行整改的时候,沈阳市场所面临的二次创业,也给了每个人机会,关键在于能否把握它。

  再次,市场运作需要居安思危,人又何尝不是呢?一次危机,让我知道了路还很长,奋斗的路上需要劈荆斩棘,永不气馁。既要不断的实践,也要不断的充电,还有面对变革的勇气。

  最后,目前的状况没有那么糟糕,所有出现的情况都属于正常,最关键的是要把握主动,变被动为主动。有些时候,不是公司否定了你,而是自己否定了自己。

  思想疙瘩解开了,开始行动吧!

  第二天,主动向经理请战,要求亲自操作市场难度大、客户难管理的辽东市场,并且承诺拿出一定的业绩来证明自己,向公司交一份满意的答卷。

  沟通异常顺利,领导非常满意,我也踏上了辽东市场的征程。

  9、用业绩证明自己,用行动履行诺言。

  辽宁是个资源丰富的大省,每个外埠城市都有它独特的特点。辽东属于比较富裕的区域,也是冷饮竞争异常激烈的区域。辽东的开原市具有小厂几十家,冷饮星火生产线70多条,许多小厂家,客户都可以上门订做产品。

  低档产品充斥着整个终端,0.5元价位的产品占据终端50%左右的份额,针对A企业中档价位的推广策略,市场操作异常艰难。

  切入点在哪呢?

  切入点是客户。

  外埠市场,因为客户拒销,就会导致产品在市场上的人为死亡。首先要从客户下手,保证产品的推广,然后再指导客户对终端精耕细作,较难管理的客户,就发展分销客户,必要时进行淘汰。

  一年多的客户管理经验,使我心里多少有点底,针对辽东不同的城市特点和客户特点,我又变通了客户的管理手段,同时也展开了对客户的全面整顿:初上市场,取消了铁岭市客户的代理权,重新选择了经销商,对其他客户进行“敲山震虎”,打破本溪、抚顺独家垄断代理的局面,设立分销客户,展开竞争,进行淘汰,争夺年底独家代理权;丹东市场,频繁和客户的竞争对手进行接触,造成客户的心理压力,加强投入和运营。

   一个月至少25天,我都在出差,每天在城市之间穿梭,看市场,找问题,提供助销,安排资源支持,亲自上阵推广。

  那段日子确实很累,长时间坐车,肩膀经常发疼,路上还要利用这段时间,看一看营销书籍,及时进行充电。虽然饿了,到了饭店就没有了胃口,饭店里面的饭都吃够了。

  我严格的盯着每一个客户的销量,设定了每个客户合理的进货周期和频率。销量指标,在我的概念里,是用日来衡量的。任何一个市场出现的反常情况,我就立刻到位,马上查找原因,及时纠正。

  功夫没有白下,分公司销售排名前三名的外埠客户,全部是辽东的。我的做事风格也被客户接受了,认可了,客户管理终于理顺了。

  年底的时候,所有的城市都实现了不同程度的增长,圆满完成了年度任务,个别城市的增长率达到了百分之一千多。我也成为了领导最得力的干将,一些大型的客户会议和员工旅游都由我来组织和安排。

  付出总有回报,年底我被提为销售主管。

  2003年8月份我被提为吉林市区域经理。

  领导和同事们一起为我送行,那晚第一次喝了很多的酒。当我踏上火车的时候,当我看见熟悉的建筑物在黑夜的轮廓中逐渐消失的时候,心中充满无限感慨“别了,我曾经战斗过的地方”

  虽然依依不舍,还是要奔赴新的岗位。

  服从是销售人员的天职。



  10、管理是门学问。

  吉林市是东北销售最差的区域,已经连续十一个月没有完成任务了,当地低档品牌红旗冷饮一支独秀,占据着牢牢的霸主地位,中档产品运作更加艰难。

  这些情况在我踏入吉林市之前,就已经很清楚了,但是,没有比管理更吸引我的了,因为这正是我所缺的。

  糟糕的市场正是验证和锻炼自己最好的战场。

  交接之后的那个夜晚,我辗转反侧,一夜未睡。突然把我放到这个角色,还没有心理准备,以后面对的不仅仅是市场和客户,还有库房、财务、员工的管理、还有费用的把控、市场的决策和竞争的应对、渠道管理、各项制度的和流程的制定、战略规划等等。

  把办事处交给你,你的角色就是一个老板,要把它经营好。我感觉到了身上的责任和沉甸甸的担子。

   怎样去管理一个办事处呢?

   经过一个月的市场走访、客户走访、员工谈话、详细的数据分析之后,我确定了管理思路和工作方法。

  ·以身作责,树立威信,打造领导魅力。

  区域经理既是办事处负责人,又是区域内的业务领头人;既会指挥打仗,又会冲锋陷阵;既能排兵布阵,又能运筹帷幄。

  面对糟糕的市场状况,要做到稳,稳住军心,展望前景,给予信心。要做到一言九鼎,言出必行。

  雷厉风行、做事公平。你都感觉难以解决的事情,强加给业务去解决,这不是一个优秀领导的风格。

  通过这样的作事风格,员工信服你,也逐渐在员工中树立起领导的权威和威信。

  ·合理的制度、合理的流程。

  制定合理的制度,以制度为约束标准,任何人不得踏入制度的红线。制度的制定建立在办事处目前的现状、市场状况的基础上,和总公司的制度想配套,随着市场状况的改变,进行灵活的调整。

  确立合理的工作流程,库房、财务、业务互相配合、协同作战,“有人负责我执行,无人负责我负责”,发挥出每位员工的主观能动性,按着流程有序的工作,全身心的投入到工作中来,按照流程来追查相关人的责任。

  任何一个公司,合理的流程是至关重要的,没有合理的流程,将会导致人浮于事的局面,大家互相推卸责任,互相指责,没有工作效率。

  ·确定一个办事处的文化氛围。

  在总公司的文化氛围为框架的前提下,还要根据区域的现状,营造区域内的文化氛围。

  根据吉林市的现状,办事处的标语是“激情点燃动力、压力赋予挑战”,把每位员工纳入一个挑战者的角色。

  办事处成立了月度营销报,进行业绩排名和公布、营销知识专栏、行业分析、员工来稿专栏,每位员工每月必须上交一篇市场观点和见解的文章,针对优秀的文章将进行刊登和共享,营造办事处的学习氛围。

  每月定期举办一场实战演练,将业务人员分为两组,一组扮演终端客户角色,一组扮演走访终端业务角色,演练各种终端问题的出现和解决的方式,锻炼业务的实战能力。区域经理进行点评和指导,会后进行聚餐,营造大家庭其乐融融的氛围。

  根据市场淡旺季情况,组织员工进行旅游,进行区域经理与员工之间、员工与员工之间的进一步交流,形成团队的凝聚力。

  通过具有感召力的文化氛围,让员工珍惜工作环境和工作机会,全身心的投入到工作中来。

  ·建立激励机制,导入赛马制。

  相马不如赛马。一个公司不是通过频繁更换员工来实现业绩增长的,每个员工都有自己的特点和长处,关键在于区域经理能否扬长避短,发挥每个员工的特长,通过培养员工、锻炼员工去调动其工作积极性。

  办事处设立了业绩销售排名榜,每月评比一名销量状元和市场开拓状元,获得状元的员工,将其7寸的彩色照片,进行张贴,附加业绩数据说明。通过此手段也进一步刺激其它员工,发愤图强,争夺先进。

  销售排名前三名的业务,都会获得月度奖励,销量状元和市场开拓状元会获得额外的特殊奖励。

  员工的晋升也设置了阶梯制,设为初级业务、中级业务、高级业务、特级业务。根据工作表现和业绩表现,连续三个月业绩排名第一的业务,直接提升为中级业务,享受中级业务待遇,连续六个月业绩排名第一的业务,提升为高级业务,连续一年业绩突出,综合排比第一的业务,年底提升为特级业务,并向总公司建议提升为主管。

  将片区内的业务进行分组,设置阶段性的销售竞赛,评比先进的小组,对第一名的小组奖励集体奖金和组长奖金,激发小组成员之间的协调配合和团队意识,也进一步锻炼小组长的管理和协调能力,培养后备管理人员。

  ·阶段性谈心,了解员工思想动态。

  区域经理要经常抽出时间,和员工进行谈心,了解员工的思想变化,及时进行纠正,让员工感觉到经理的关心和重视。

  这种沟通是非常必要的,即使再忙,抽出几分种的时间与员工沟通,对于员工来讲具有很重要的意义。假如老总亲自给你打关心的电话,你会是什么感受呢?

  这也是所谓的情感管理方式。

  有许多员工就是因为缺乏和领导的沟通,产生了各种各样的想法后,没有得到及时的纠正,而离开了公司,这是非常可惜的。

  通过谈心,既了解管理中存在的问题,及时做出调整,防患于未然,也帮助员工化解一些同事之间的矛盾,融洽团队气氛,指导员工的工作方向和工作思路。

  ·解决员工实际问题。

  区域经理要解决员工在工作和生活存在的实际问题,通过集体的力量帮助一些员工度过难关。

  在员工吃饭问题难的情况下,办事处成立了员工食堂,在没有费用的情况下,员工进行打饭制,按份收费。既节省了员工的开销,也保证了员工的用餐保障。

  利用周末的时候,组织员工一起在食堂会餐,亲自动手制作,大家在一起互相配合,共同劳动,办事处看起来更象个大家庭。

  对于遇到困难的员工,组织员工自发的进行募捐,让员工体会到集体的关心和厚爱。

  ·建立培训机制,打造战斗性团队。

  个人英雄主义的营销时代已经过去了,业绩的提升取决于团队的战斗力和执行力。江山不是靠一个人打出来的,团队也成为21世纪营销领域的热们话题。

  培养一个具有战斗力的团队非常重要!

  办事处每月都进行一次针对员工心态、业务技巧、行业展望、人生观和价值观、战略规划、竞争策略、渠道运作等方面的培训,帮助员工设计个人的职业生涯和发展道路,设定不同片区不同员工的工作思路和工作方向,纠正员工浮躁的思想倾向,端正工作态度。

  培训采取互动的方式,给予员工发表个人见解的机会,提炼员工整体的发言观点,进行因势利导的培训。

  ·加强考核、量化指标。

  每个人都有堕性,打击惰性最好的手段就是建立严格的考核机制,通过考核时时提醒员工不能懈怠,保持激情的工作心态,迎接每一天的挑战。

  考核体系的设立,一方面需要巡查人员的动态检查和反馈,一方面需要区域经理亲自走访市场,掌握市场中一些实际情况。例会中,针对某个售点的问题,突然发问,让员工感觉到你对终端的了解很熟悉,以此震慑员工不敢进行偷懒,不敢忽略任何一个售点,让员工感觉到,细小的问题也不会逃出领导的眼睛。

  冷饮的市场瞬息万变,量化的指标是靠日来计算的,当日事当日毕,紧盯当日的销量动态。每5天就要进行销量总结,针对有问题的片区,及时进行纠正和指导,保证量化指标的顺利完成。

  员工一方面盯销量指标,一方面要盯市场,两手抓,两手都要硬。

  ·敢于承担责任。

  区域经理,要根据市场变化,作出快速反应,捕捉市场上的每一个机会,不给竞争手喘息的机会,只有你比对手快,你才能掌握更大的主动权。

  这需要你的勇气、胆量、智慧和谋略,也需要你敢于承担决策的风险,敢于承担风险带来的责任。

  有些区域经理怕承担责任,而将一些风险转移给公司,丧失了市场上最好的时机,只能看着对手在市场上肆意妄为。

  ·管理无小事,不忽略细节。

  细节决定成败,许多危机都是从小事积累起来的。区域经理要把每天发生的事情都要做合理的安排和解决,即使当日不能解决的事情,也要设定一个时限,在规定的时限内,把它处理完。

  管理无小事,任何事情都要给予重视,妥善解决。时刻提醒自己,当日事,当日毕,问题的日积月累,就会打乱整个工作思路和步骤。

  作为管理者,轻视小事,忽略细节的作法,不但会葬送整个公司的发展,也会葬送自己的前途。

  ·开好每一次例会。

  业务人员的大部分时间都在市场上,每天的例会是至关重要的,要进行合理的安排,要讲究例会的效率,少讲废话,多办实事。

  办事处是这样进行例会设计的,下午4点以后开例会,早上最佳的工作状态要在市场上,例会时间不超过三十分钟,特殊情况除外。时间段的划分为:十分钟的工作布置、十分钟的昨日问题总结和解决措施、十分钟的今日问题反馈。

  当时能够进行解决的问题,当时进行指导解决,对于解决不了的问题,次日例会提出解决建议和措施。

  例会前,要进行十五分钟的充分准备,理清例会思路,确定发言内容,认真做好笔记,以防止遗漏问题。例会后,针对未解决的问题,及时进行记录,并标注解决时限,提醒自己限期解决。

  要保证每次例会的效果,使每个员工的反馈,都得到很好的答复,保证工作的节奏协调,环环相扣、逐步理顺。

  ·善于聆听,集思广益。

  领导要认真聆听每个业务人员的问题反馈,尊重业务人员,引导业务人员的思维,所有的问题都让业务人员给出答案,然后给出解决办法,好的建议要当场进行表扬,进行引用。

  一代天骄成吉思汗虽然是个“文盲”,怎么能打下大片的欧、亚大陆呢?很重要的一个原因,就是在于他善于聆听和采纳臣子的建议。

  一线的销售人员反馈的问题具有一定的代表性,而许多领导往往凭经验主义,不断的否定员工的建议,摆出领导无所不懂的架子。

  办事处采取的方式不是独断专行,而是发挥集体的智慧,激发每位员工的智慧,集思广益。每一个决策,进行表决通过,对于存在的异议,也从另一个角度进行了逆向思维,论证了决策的合理性。

  ·要充分的授权。

  区域经理要学会充分的授权,给予员工一定的平台,给予员工充分发挥的空间。

  通过授权,一方面树立销售人员在客户面前的权威,一方面给予销售人员信任。区域经理通过合理的授权,培养基层的管理人员,也调动了基层人员的工作积极性,工作起来更加得心应手。

  授权不等于放任不管,要合理的授权,因人而宜,指导员工运用授权更加灵活的工作,更有成效的工作。

  ·管好库、管好钱、管好物。

  对于办事处经理最基本的要求就是:管好人、管好库、管好钱、管好物。管好人已经不用多说,库房管理、财务管理、物品管理也不容忽视。

  库房要进行合理的规划,有限的空间,不能浪费一寸地方,合理的摆放产品,将库损降到最低,快速的出入库,保证库房服务质量。

  财务要严格把控费用支出和使用情况,杜绝应收帐款的发生,及时进行回款, 严格按照收、支两条线的原则办事,不得超过额定费用标准。

  爱护公物,按照工作性质划分责任人,确定管理范围,做到有事必究、有事必查、有事必管。

  ·反复核算,花小钱,办大事。

  区域经理要对每一笔费用的支出,每一次活动的决策和安排,都需要进行反复核算,花小钱,办大事。

  会哭的孩子有奶吃。许多区域经理都善于向公司要资源、要支持,没有资源也成为区域经理推卸责任的借口。

  市场上需要资源的支持,关键在于是否经过反复的核算,用最少的费用,达到最好的效果,是否对市场状况进行了客观的分析,找到了合适的切入点和时机,花竞争对手一半的费用,达到竞争对手两倍的效果,这是区域经理努力和尝试的方向。

  ·讲究职业道德。

  区域经理被赋予了权力,也赋予了责任,任何区域经理都必须以公司的利益为己重,公司的利益高于个人利益,个人利益必须服从公司利益。

有部分区域经理,并没有真正的对公司负责,而是以公谋私,最终葬送了自己的前途。当你面对各种诱惑的时候,关键要看你的心态。

  区域经理要讲究职业道德,“拿人钱财,予人消灾”,端正自己的工作态度,老老实实做人,踏踏实实做事。

  ·无情的制度、有情的管理。

  制度是无情的,是管理的杠杆,任何人在制度面前,都要保持平衡,但是管理是有情的,将无情的制度,转化为有情的管理,使员工更自愿的遵守制度,服从管理。

  这两点并不是矛盾的,觉个例子说:员工迟到了,你不应该说,你迟到了,应该罚多少钱,而是反问员工,迟到了应该怎么办,罚多少让员工自己定标准,自己主动接受制度的规定。也就是让员工主动的接受,而不是被动的强制执行。

  站在员工的角度一起来看待问题,而不是让员工感觉,区域经理制定的制度就是针对他的,转化员工的思维。

转眼两个月过去了,办事处已经有了很大改观,每个员工都在自己的岗位上,尽职尽责的工作着。

  办事处终于结束了连续十一个月任务完不成的局面,到岗的两个月内顺利的完成了任务,任务的完成鼓舞了整个团队的士气。

  管理终于理顺了。

  2004年总公司进行了政策的调整,办事处预算费用不到2003年费用总额的三分之一,员工的工资进行了大幅的下降,在这种情况下,没有一个员工离开办事处,都在努力的工作着,大家更多的是珍惜这种融洽的工作氛围。

  非常感激这些跟着我冲锋陷阵的员工,是他们给予了我最大的支持。

  11、要保持积极的心态。

  自古以来,有人的地方就有政治斗争,糟糕的是,许多企业也流行这样的风气,工作的重点,没有完全放到经济运营的重心上来。

  我也成为其中的一个牺牲品。

  纵使风云突变,世事变迁,要保持我们积极的心态不变。

  当你进入一个企业的时候,你要全身心的投入到工作中去,因为那是你的基本的职责;当你离开一个企业的时候,也不要去抨击企业的种种不足,而是为企业的发展祝福,因为要讲究职业道德。

  积极的心态,使我们具有战胜困难的信心,拼搏进取的勇气。

  2004年8月份,我离开了吉林办事处,离开了倾注我很多心血的地方。

临走的那个晚上,所有的员工都来送我,所有的员工都流下了眼泪,对我依依不舍。在那种气氛的感染下,久违的泪水,也从我的眼睛夺眶而出。

  当务之急,我告诫员工:继续保持良好的心态,努力的工作,维持住市场局面,就是对我最好的送行。

  火车上,我彻夜无眠。

  一个新的征程又开始了。

栾玉东
 激情,燃烧,营销,岁月,2002

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  作者:李欣详情


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