二、未雨绸缪，为达成全方位饮料公司、非碳酸新品上市四处取经

　　北京可口可乐有限公司于2001年下半年确立2002年目标：成为全方位饮料公司，不只在碳酸系列上独占鳌头，还要在非碳酸饮料上频频出手，在2002年即将上市的所有非碳酸新品上，各品牌在同类产品的市场份额上至少排在“榜眼”位置上，有的产品定位就是在冠军，在3-5年内该目标一定得达到。

　　这不只是豪言壮语，在2001年12月19日的2002年全年计划会上，这种目标就摆在公司主任级以上干部的面前供大家讨论；在开完会的下午7：00，公司总经理、副总经理、市场部经理、新聘请的非碳酸项目经理及项目主任就坐上了去杭州的飞机，目的只有一个：杭州已于近期上市了酷儿产品，效果非常好，去学习经验，回来结合北京市场，大显身手。这次学习，为酷儿在北京的成功上市奠定了基础。

　　公司领导层的“先知”意识不止反映在这次学习上，因为这只是开始。虽然北京可口可乐公司酷儿直到2002年5月才正式上市，但中间的学习和交流过程却从未间断。这有一个经典故事在可口可乐系统广为流传：2002年元月份的嘉里总经理会议—嘉里饮料（可口可乐在中国的三个装瓶厂合作商之一）最高级别的会议，北京装瓶厂的总经理了解到酷儿在西安上市反映也非常好，竟然在此次这样的高级别的会议上又带上了该项目的经理和主任，进行现场观摩学习。当这项目经理和主任坐到了嘉里公司最高级别的管理餐会上的时候，其他嘉里装瓶厂总经理有谁没有领略到北京厂领导的远见卓识？

　　三、百尺竿头，更进一步——内部培训与业绩管理一个都不能少

　　北京区域2003年确定需有18%的销量增长，这是在北京区域连续10年来不断快速增长，增长空间越来越窄，同时受其它大类饮料的冲击越来越大的情况下做出的。好多企业是想都不敢想，但北京可口可乐公司必须每月都达成这个增长目标，这是多年来的“规矩”，不可动摇。

　　不但这样，2003年北京可口可乐公司在必须完成每月庞大的销量目标情况下，还定了以下规矩：培训部门的培训要下到基层，进行更多的实地培训；每个业务经理的每月计划中，必须有详尽的培训计划；晨会和晚会除外，每个主任必须对员工进行3-5次的专项培训；内部培训师制度还要再加强，力图内训与外训并肩齐上；培训作为所有基层管理员工的每月重点考核指标之一。

　　其实，这场培训运动并不是什么走过场，而是真正的真抓实干；这也不是什么“狼来了”，赶快作好战斗的准备，因为可口可乐公司本身就是最大的一匹“狼”；真正的目的在于：勤练内功，做大做强，永远做同行业的排头兵！一个企业的核心竞争力是人才，人才的最基本培养机制就是培训。

　　事实证明，培训和业绩并不矛盾，反而促进了业绩的提高，促进了企业的可持续性发展。

　　四、趁热打铁，成立自己的管理学院

　　有了专心专意指导北京市场的娘家——“可口可乐北京区”，有了非碳酸饮料在北京的成功发展，有了多年内部积累以及在其它企业成绩卓著而被邀聘来服务的职业经理人，有了在企业文化下产生的企业凝聚力，有了良好而成体系的培训机制，到达成功、更高层次的成功，还缺什么呢？

　　“365天的工作，365天的努力”。原来业务系统星期六都是工作日，重大节假日也基本上是还要在业务一线拼搏。长期下来，业务一线的人员“吃不消”，有时也产生懈怠情绪。

　　 现在延续不断的培训既然没有影响到销量的下跌，反而上涨。大家受培训的情绪也高涨。为什么不将这些因素综合考虑起来，利用星期六的时间，趁热打铁，进行规范化，成立自己的管理学院呢？公司领导将此种想法与大家一交流，马上便得到大家的热烈欢迎。于是，北京可口可乐管理学院便应运而生了！

　　与时俱进，永远是胜利的领跑者：

　　一个企业的成功绝非偶然，我们把上面几项贯穿起来可以看到：北京可口可乐公司没有自我陶醉在已有的辉煌业绩上，而是在紧紧的抓住机会，处处的进行开拓创新，时时的培养人才。他们不只是在把自己做好，同时也在履行其对这个社会的责任：永远做胜利的领跑者！

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