销售管理者几乎都被下面的问题困扰：
销售人员没有持续的激情，他们需要不断的激励，但管理者苦于找不到长期有效的激励方法；
销售团队凝聚力不够，无论销售人员还是销售商流失较大；
企业用于销售方面的投入，总是不能达到期望的效果，销售人员和销售商总是对自己的付出斤斤计较；
无论企业承诺多少利润，销售商永远不能满足，他们总是觉得应该得到更多。

销售管理者寻找了很多方法，试图摆脱困境，他们中的绝大多数都失败了，他们只能违心地接受来自于销售商和销售人员的无理要求（至少他们认为是这样的）。但是也有一些企业发现了这些形成困境的根源，很幸运地找到了解决的方法。

困境根源：上述困境中的销售人员和销售商有一个共同的特点，就是他们都觉得他们受到了不公平的的待遇。他们一直在进行着符合他们意愿的比较，他们在同一团队中比较、在同一行业中比较、在社会大环境中比较、和自己差不多的人比较、比自己差的人比较等等，他们不停地得出结论，“不公平！不公平！不公平！”。于是他们没有激情、于是他们离开团队、于是他们斤斤计较、于是他们永不满足。

公平感造就了销售管理的困境！人们习惯在同他人的关系中寻找公平，当人们感觉到不公平，就会努力恢复公平。他们会采取下面六种方法：

1．改变投入
比如：销售人员会不那么努力的工作，少承揽工作，混日子等等。
2．改变产出
比如：销售商会索要额外的费用、通过窜货获得另外的收益等等。
3．有意歪曲对自己投入和产出的认识
比如：胆小和自信心不够的人就会尽量降低自己工作的重要性，尽量放大自己所获得的报酬。
4．摆脱这种处境
比如：有能力的人采取辞职或者终止合作的方式。
5．从感觉上扭曲对其他人投入和报酬的认识
比如：某销售商觉得别的销售商虽然收入比他多，但和他们的付出相比他们的收入并不高。
6．改变比较对象
比如：停止与高于自己的人比较，开始与具有相似经历的人比较。

棘手的是，在人们因为感觉不公平而采取的方法中，有能力的并且有自信的销售商（或者销售人员），往往采取要求提高收入、主动解除合作关系、窜货等较为激烈的方式；普通的销售商（或者销售人员）采取消极怠工的方式；而只有胆小怕事、能力弱小的销售商（或销售人员）采取忍气吞声的方法。如此的结果就是：销售管理者对应该寄予厚望的销售者-无奈、对属于大多数的基础销售力量-无望、对本来就可有可无的销售者-无力。
都是公平惹的“祸”！因为公平是人们在一起做事的基本前提。《公平性销售管理谈判技巧》是公平性原则、管理法则及销售谈判技巧在中国式行事方法：“谋略”之中的完美组合。从三个方面：销售柔性管理、销售刚性管理和销售节制性管理，及十五个谋略深入解析成功销售管理者的狐枭本质。
为了使销售管理者全面了解“公平力量”的本质，拓宽销售管理谈判的思路，下面我将逐一介绍有关公平及造就公平感的8条原理。

原理1：存在公平分配的多种方法

公平有多种形式和种类，当利益进行分配时，谈判者通常应用以下三条公平原理之一：平等、公正和需求。
1．平等原理：无论大家的实际投入如何，最终的分配都是一样的。比如：发放年终返利，只要完成销售指标的销售商都是2%的奖励，无论在过去的一年中，公司曾经给予他怎样的市场投入。
2．公正原理：多劳多得，按照贡献来分配。比如：对销售人员采取360度绩效考评；按照销售总量和销售增加量来考评销售商，而不仅仅是销售总量等等。
3．需求原则：福利性质的分配原则，属于附加利益的分配，不一定有，不一定人人有。比如：新品上市主要基于竞争、当地市场成熟度、合作方支持程度来决定；销售管理者后备的销售资源，要看需要对象的具体情况有选择性地投入。

原理2：公平原理高度依赖于背景

在销售管理中，销售管理者实际采取哪种公平规则应该根据当时的具体形势。
采取平等原则的管理动机是：如果销售管理者希望维持或强化销售团队的融洽和稳定。
比如：对于主要的销售商采取平等的利益分配原则，就非常有利于造成他们的稳定感、对企业的凝聚力。
采取公正原则的管理动机是：如果销售管理者希望提高销售团队的效率和性能，采取公正原则。比如：采取竞赛的方法造成内部良性竞争提高团队效率；多方位对指标的业绩考评鼓励销售商多劳多得，从而提高销售商的竞争性能等等。
采取需求原则的管理动机是：如果销售管理者希望尽量降低销售资源的浪费，采取需求原则。比如：对于销售较差的区域或长期业绩贡献不大的销售商等采取销售投入的拖延手法，往往是对方反复申请，并且理由充分，前景明确时才给予有限的投入。等等。

原理3：人们通常是关心他人的

虽然说现在绝大部分销售管理者都把销售人员的工资和销售商的奖励支持等列入保密的范围，但是大家还是抓住任何的机会和别人进行比较，所以保密工作再好总有透风的墙，只要比较多的人感到不公平，销售管理者的麻烦就来了。
人们通常和谁进行比较呢？有3个清晰的目标：
1．向上比较。比如：和销售业绩好的销售人员比较，人们这样做的目的是激励和鞭策自己，当然一旦人们认为已经达到了更好的程度，他们要求得到同样的收入甚至更高。
2．向下比较。比如：有一个一直被销售商冷落的销售人员，可能会拿自己和一个经常被销售商奚落的销售人员进行比较。如此比较的目的是增强对现状的满足感。
3．同等比较。比如：销售商们经常会和与自己规模历史差不多的商家进行比较，他们通过比较形成对自己的较为精确的评价。

原理4：人们在同他人的关系中寻找公正

山东源源公司认为他所经销的TTT产品存在不公正，因为他的单次毛利是5%，全年资金收益率60%，而同为省会城市的TTT经销商石家庄方方公司，单次毛利5.5%，全年资金收益率85%。他觉得TTT厂家给了他不公平的待遇，要求TTT公司想办法帮他解决。
原理5：当人们感到不公正的时，就会努力恢复公正

山东源源在六个月内没有得到TTT的任何承诺或有效解释的情况下，决定寻找新的经销产品来补充他的收益，他们在没有确定新产品前减少了对TTT的投入，引进了第二个产品DDD，因为DDD虽然是个新牌子销售量也一般，但利润空间大，两个产品的组合使山东源源找到了感觉，然而对于TTT而言原来100%的商家投入，现在或许只剩下50%了。
9个月后TTT在山东的销售量下降30%，而DDD却上升70%，山东源源的资金收益率改写为：95%。
人们在感到报酬过多时会加倍努力工作；相反，人们在感到收入过少时会偷懒和耍花招。各种努力恢复公正的方法有一个共同点：人们会进行投入产出的分析，然后选择使自己的产出最大化的方法。山东源源就是这么做的。
需要销售管理者关注的是：其实事实上的公正和感觉上的公正通常的相互矛盾的、相互影响的、相互重叠的。公正有的时候仅仅是基于不同比较对象的感觉，在上面的案例中，如果TTT的销售经理采取针对公平感的谈判干预是完全可以改变历史的，他们可以这么做：石家庄方方的收益率较高是因为年初新品上市TTT给予了特殊支持，济南新品上市时TTT同样回给予大力支持；石家庄收益率高是因为他们没有按照TTT的销售量要求在做，TTT对此已经发出行动，山东源源的收益率是正常的，石家庄方方的收益率是不正常的，将导致受到强烈竞争缩小市场份额的威胁。。。。。。就算山东源源心有不甘也没有办法，因为TTT已经采取措施让他的比较没有了价值。
简单地说，改变人们的想法比改变做法容易，这就为谈判在营造公平感方面找到了巨大的空间。销售管理者必须时刻洞察大家对公平的感受，因为一旦趋于稳定，将花费大量的成本才可以实现改变。
比如：在山东源源之后，更多的经销商学习他的方法，原本忠心耿耿的经销商队伍成了一盘散沙，TTT公司为了改变这种状况，撤换了包括销售经理在内的很多销售人员，终止了与包括山东源源在内的十几家主要经销商的合作，结果市场动荡，人心涣散，销售收入连鼎盛时期的15%都不到。哀！都是因为下手晚啦！

原理6：人们的自我意识需要得到满足

在销售管理的各种关系中，社会比较是不可避免的事实，或许销售员和销售商们不愿与别人进行比较，但他们总会不可避免地听到一些人有更高的薪水、更大办公室、特殊的机遇和更高的预算。社会形势一直提醒着人们进行财富、名誉和幸福的比较。
那么在这样的比较中，销售人员和销售商们将如何面对？他们会为他人高兴吗？销售管理者应该在他们获得成功时高兴吗？或者感到受威胁还是生气？
销售管理者必须注意的是：人们往往放大自我评价中的优点和长处，缩小自我评价中的不足之处。也就是说，当他人的表现强化了他们的自我评价，销售人员和销售商就表现为积极，也就是通常所说的有效激励，当然如果别人的行为弱化了他们的自我评价，销售人员和销售商就会表现为消极甚至抵触。有六个方面决定了销售人员和销售商的自我评价。

先行条件
先行条件就是大家的自我定义。比如：一个自以为非常守诚信的销售商受到销售经理关于非诚信的指责，将会非常的在乎，他将努力恢复销售经理对他诚信的肯定，如果得不到肯定，他会变得消极甚至抵触。所以销售经理完全可以通过诚信这个方面给予他激励。如果销售经理希望通过举办一次征文比赛去激励他，肯定没有效果，因为“作家”不是销售商对自己的定义，他不会在乎的。
提示：销售管理者必须搞清楚，在他管理范围内的销售人员和销售商的自我定义是什么。
业绩
业绩对于销售人员和销售商是最敏感的，所以围绕业绩主题的各种管理行为也是销售激励的主要措施。
密切关系
大家彼此之间关系的密切程度，会更加影响对公平的看法。因为关系越密切，人们越关注。比如：销售人员之间越是知根知底，越会相互比较。在销售管理中，密切人群又称为公平敏感人群，销售管理者需要保持尽可能的公平。
比较效果
如果某位销售商认为自己擅长卖A产品，当他得知另有销售商卖得也很出色时往往会感到受威胁，于是他可能会嫉妒、也可能沮丧、也有可能搞阴谋破坏。所以，销售管理者在赞美销售商的时候，需要考虑对象和场合。
反映效果
相反的是，当他人在与我们不相关的领域做得比我们好的时候，他们做得越好，我们越高兴。比如：实行品牌或产品分离的统一区域销售商通常都很和睦。
比较效果的反应
俗话说一山容不得二虎，如果，有两名出色的销售人员相互竞争，而这种竞争正在伤害他们，作为销售管理者必须采取的措施就是，减少他们之间的密切程度。这样一来，竞争还会继续，但不可能转化为恶意竞争。

原理7：人们不仅仅关心自己所占份额的大小，还关心分配方式

除了利益的分配，人们还关心资源分配的方法。比如：销售人员除了了解某一次促销资源的分配结果，还希望详细了解分配的方法，他们往往通过分配的方法判断是否得到了公平的分配。而销售商呢？往往希望公司详细解释价格政策制定的具体来由等等。
如果不对类似的利益分配方法进行解释，一旦发生变化，销售人员或者销售商就很难适应变化，甚至对销售管理者产生抱怨。

原理8：人们没有意识到他们是在自我申辩

由于角色、经验、信息的不同人们往往更加能够知道自己做了什么，大家有一个这样的习惯：评价自己的时候先申明自己做了多大贡献，再回忆自己做了什么；评价别人的时候总是记着别人什么没有做好，总觉得别人的贡献比自己少些。为什么呢？很简单，自己做过的事情当然容易回忆。
比如：销售商总是记得曾经在一个淡季帮助销售经理解决了几乎一半的公司存货，然而他或许记不起，没有销售经理的帮助他的公司或许已经破产；销售人员或许总是计较销售管理者态度火暴，但没有销售管理者的支持，他或许已经下课；当然发生在销售管理者身上也是一样，所以大家很容易产生一种不公平的感觉。
既然公平对于有效的管理是如此的重要，那么谈判与之又有什么关系呢？
我们需要明确谈判是关于人们各种分配而进行的活动，这些分配包括利益也包括权力。谈判的结果是使参与各方满意，谈判对人们行为的影响是：使他人因为自己的原因按照对方的方法做事情。那么显然，如果销售管理者通过做一件使销售人员与销售商感到公平的事情，这件事情非谈判莫属！
长期的销售管理实践，尤其这几年企业咨询培训的经历，我不断找到通过谈判解决销售团队关于公平的实证案例和方法。为了方便更多的销售管理者理解揣摩，我把他们分成三类，并通过十五个计谋的方式展现给大家。
到底如何通过谈判解决销售管理的基础——公平感。

扩展阅读

版权声明：