近年来，客户关系管理（CRM）成为企业的热点主题。但是许多公司对其实施的结果并不满意。最新的研究调查表明55%-70%的企业的CRM投资并没有达到预期的回报。CRM的使命在于：为企业建立“以客户为中心”的模式，但实施结果令实施团队和企业感到失望。结果的产生是有很多因素造成的。以下我们将从实施团队本身来阐述他们在实施应当具备的能力，以及扩展团队（外部专家联盟）的思想和重要作用。一个成功的项目团队构建对于实施集成性项目至关重要。

　　建立核心团队

　　交付一个成功的CRM项目需要一个成功团队的支撑，尤其是核心团队。核心团队应当由8到12名成员组成，而且必须是“全职”。（译者注：“全职”在中国实施CRM过程中往往难以实现，或者说并没有重视，核心团队成员很多都是“兼职”。）

　　核心团队的构成在此不要详细说明。现在主要谈谈核心团队需要具备两个关键能力——组织专长和技能专长。

　　具有组织专长的团队可以把CRM与所有公司的部门和整体企业战略结合起来。尽管一个CRM项目不一定要在所有部门都花费“心血”，但是项目也决不是单个的销售自动化的实施或客户价值细分的实践。具有组织专长的团队往往拥有实现营销、销售和服务功能所需的知识和关系。

　　技能专长意味着需要具备特定的专长来设计和实施新的CRM战略、流程和技术。首先，正确的团队应当能够设计客户战略，来吸引、赢取并发展客户。其次，他们需要建立技术平台，来交付良好客户体验；并且他们必须能够在不同的客户接触点上实现统一的交互。最后，他们必须具有开发和执行评估的技能，评估过程可以跟踪CRM的商业价值，并驱动系统的持续改进。

　　很少有公司能够建立一个包括各种技能专家的团队。公司内部实施团队经常期望能与外部专家联盟。外部专家能够提供内部核心团队所不具备的关键技能，并且能够培养和开发经验少的内部人力资源。

　　建立扩展的团队（外部专家联盟）

　　通常，公司倾向于求助于大型的跨国公司或很多小型的、有专长能力的咨询公司。但是他们都不能提供最好的解决方案。大型公司很难提供必要的、很强的组织专长和功能专长能力。而另一方面，使用几个拥有不同专长的公司，需要核心团队发挥总顾问的作用，并管理一系列独立的创新，这些创新直到最后一分钟才集成在一起。

　　近来一些不同的模型开始出现。这种新模型创造了一个集成网络，它由具备不同专长的公司组成，为CRM项目的实施建立一种联盟。这种公司网络集成了整体CRM创新中各个方面的专长，并有一个统一的事先确定的协议。这种集成的网络不同于一个大型公司将CRM创新中不同的功能转包给小型公司。集成网络的成员组建成一个实战能力极强的团队。该团队的优势在于：它由资深专家组成，他们经常在一起合作，相互了解各自的优势和劣势，并且有一个很清晰的游戏规则。

　　网络联盟也可以从多种CRM创新中总结出具有很强实践意义的观点。他们能够确认实施的误区，并利用技巧来避免错误的产生。更为重要的是，他们能够在成功实施某些功能模块后，深谋远虑，看到下一阶段应当如何实施。这样的核心团队能够获取很深的技能专长所带来的价值，而无须支付集成的费用。

　　评估成功CRM

　　集成网络团队也具备评估实施结果的能力。任何有意义的项目都会出现不同程度的结果与预期的不匹配。对预期收益的定义将决定发展的方向，这种定义将用来评估项目最终的成败与否。

　　一流的集成网络必然实践过不同类型的CRM目标。一些项目中所定义的纯效率目标（例如，客户服务成本的降低、销售员工效率的提高、直邮费用的降低等）往往容易让CRM目标变的很窄，从而很难服务于建立有利润价值的客户关系。

　　另一些项目的收益定义比较宽泛，例如提高客户保留率、改善品牌感知、提高收入等。较大的目标往往容易实现客户关系的改善。挑战在于：到底如何评价CRM项目的成功。评估品牌意识和客户满意需要更多的技能。而具有评估经验的扩展团队有助于定义清晰的、正确的成功。 保持前进的动力

　　一个成功CRM团队的最显著的特点在于：项目后期阶段仍然对CRM保持足够高度重视。许多CRM团队发现：在最初实施的基础上能够实现对CRM的持续支持则是一种挑战。此时外部合作联盟可以为核心团队提供必要的帮助。合作联盟能够为团队提供补充的资源和新鲜的活力，来推动难度很大的项目的实施。

　　正确组建的外部团队应当能够发挥公司的组织专长，资深的内部和外部专家能够提供技能专长；并且能够在专家经验的基础上让额外的资源重新发挥作用。 构建成功的CRM团队，可以将项目的成功转化为有利润价值的客户关系的持续建立。

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