编者按：约请王兴泰接受采访是我记者生涯中最难的一次。从2001年郎酒出事开始，许多记者都希望王兴泰可以对他走后的郎酒做一些评判，发表一些看法，但是王兴泰几乎断然拒绝了所有的媒体。在众多记者中，我也被拒绝了。但是因为后来的几次电话和推心置腹的交谈，王兴泰开始慢慢的谈起了自己在郎酒的遭遇，但是他还是不希望发表，虽然这个时候就有人说郎酒2001年的危机是因为王兴泰的原因。借着这个流言，我再一次采访王兴泰，王兴泰说：“就是世界上最傻的人也知道郎酒后来的危机与我没有关系，原因很简单，我走后将近2个月发生的事情与我有什么关系啊！”我只好和王兴泰谈了一些家常琐事，采访的事情没有谈起。然而，没有多长时间，尤其是王兴泰从实业涉足咨询领域之后，王兴泰的业务被流言骚扰，王兴泰寝食不安！在这种情况下，王兴泰和我聊天谈到他的处境，就是无意中的这次电话最终促成了我对王兴泰在郎酒的采访。

　　稿件写好后，我给王兴泰看，但是两天过去了仍然没有回音。我电话给王兴泰的公司，公司的曹小姐告诉我：“王总看了你的文章。但是两天来都将自己关在办公室里，郎酒的事情很让他伤心，再一次重温历史，这个倾注了他两年心血的企业再一次刺痛了他。”

　　我默默然！

　　为何在中国做经理人这么难呢？为什么一个职业经理人连沉默的权利都没有呢？最终，王兴泰同意了我的稿件发表，但是稿子被修改了好几次，原因是王兴泰有一个原则：这个稿件只说自己，不能伤害现在的郎酒。

　　从郎酒出来的王兴泰是不甘于寂寞的，两年他来一直在寻找着机会。但是，好几次王兴泰的业务都搁浅了。

　　“郎酒是王兴泰搞砸的！”从2001年郎酒的人事危机开始，这个说法就在业内流传开了，源头无法知晓，但王兴泰就是因此戴上了“没有职业道德”的帽子。以讹传讹，王兴泰的职业生涯几乎随着郎酒事件的进一步发展变的举步维艰。

　　空穴来风显然有幕后背景，可是王兴泰却选择了沉默。王兴泰认为：事实永远胜于雄辩，真相很快就会天下大白的。如果在媒体上暴光郎酒危机之前的事情，只会说明自己的心胸太狭隘。“一个人有多大的胸怀就能做多大的事情，”王兴泰说：“我在郎酒的成就在酒行业是有目共睹的。”虽然王兴泰一直顽固地抱着中庸之道，可是事态并没有因为王兴泰的息事宁人而得到遏止。当接二连三的业务受到骚扰的时候，王兴泰再也坐不住了。

　　“我现在的境况很难，但是我也不想评论任何人，我只是想将我在郎酒所做的事情讲清楚。”在记者追踪近半年无果的情况下，事实终于迫使王兴泰说话了。

　　我不是诸葛亮，但是却被三顾茅庐；我不想做改革的操刀手，但是却必须大刀阔斧地去做；我对国企有所畏惧，但是却不得不无所畏惧；我受有郎酒几千人的期望，所以必须做很负责任的职业经理人。

被逼上台的营销总经理

　　让我们将目光转向1999年的夏天。

　　这年成都的夏天来得特别早，刚进六月天气就闷热起来，但是对于准备从处处春集团川泰公司总经理职位上卸任的王兴泰来说：内心的臊热可能比成都的天气还要让人烦闷。一方面是处处春集团老板的再三挽留，一方面又是郎酒董事长付志明先生将近一年半时间的再三邀请。走，王兴泰觉得对不住处处春集团的老板，因为处处春集团经过王兴泰4个月的改组现在刚刚进入良性循环。无可厚非，处处春十分需要王兴泰，但是比处处春老板还着急的是郎酒的董事长付志明，因为这个曾经在古蔺县做父母官的付志明在上任郎酒董事长之后，急需在郎酒做出成就，树立自己的“威望”，而树立威望的根本就是搞活郎酒，让郎酒的销售额递增。可是打好销售战需要的是好的统帅，王兴泰恰恰是付志明早已务色好的统帅三军的人选，但是一年多的谈判让这个董事长伤透了脑筋。

　　原因很简单，王兴泰认为国有企业的问题很多，对于象郎酒这样根深蒂固的国有企业，王兴泰最害怕的就是害怕陷入无休止的政治斗争。但是最后接连几次的谈判，王兴泰最终动心了。

　　终于，在这个闷热的夏季，王兴泰挥手告别了处处春，满怀信心地来到了郎酒。

　　“天哪，我上班的第一天我就傻眼了：郎酒成都销售公司的人员只有二十几个，接受过正式教育的员工不过五个人，而这五个人中有的是财务出身、有些是搞教育的、有的是原来的生产工人，几乎没一个懂市场的人。”王兴泰回忆说：“这就是我在郎酒接手的兵。”

　　虽然加入郎酒的时候，王兴泰只是答应付志明做郎酒的市场总策划。可是来了没有多少日子，付志明就“变卦”了。当时，王兴泰正在全国考察市场，董事长付志明就给王打了电话说：“你的蓝图只有你实施才是最好的，我们已经决定了，你回来就宣布！既然你能够策划，那么你为什么不能亲自操作呢？只有你操作才会有好的效果啊！”　

　　也正是这个富有中国传统文化的“变卦”使得王兴泰有一种前所未有的使命感：是呀，如果郎酒搞不好，那不仅是付董事长的政治生涯和郎酒几千名职工的生活问题，而且是古蔺县乃至泸州市几十万人的经济问题。

　　王兴泰骑虎难下，最终站在了郎酒改革的风头浪尖。

　　我做总策划的初衷是因为我来之前认为郎酒有身经百战的营销队伍，一个老国企有一套行之有效的管理架构，但是当我亲自操刀的时候，我发现这个企业从观念到市场甚至是一穷二白。

 

一切从O开始

　　面对着从遥远偏僻的古蔺县走出来的“销售人员”，王兴泰很明白，这些人是做不了市场的，如果在市场上对这些人委以重任，郎酒的改革就无从谈起。必须引进狼，才可以让这些羊具有市场意识。

　　王兴泰到郎酒的第一个工作就是招聘——“引进狼”。在1000多名的报名者中选了80人进行集中培训，培训完后只留下40多个到工厂一线去实习，实习完后把这些人分到全国24个办事处。从表面上看，郎酒全国攻坚的营销战就要打响了。

　　但是，这个时候王兴泰还面临着一个在郎酒内部很致命的问题：在王加入郎酒之前，董事长付志明曾经推出了一个“真情回报”的经销方案：就是经销商的定货量达到一定数量之后，可以得到一定的奖励。这种思路造成了99年郎酒市场的销量大幅滑坡，市场损失巨大。在王兴泰做全国的市场调查时，经销商共同反映一个问题是“做郎酒不赚钱”“真情回报不真情”。

　　因为当时郎酒只有两个产品：老郎酒和礼盒装，产品的单一已经不适应企业的发展，从而造成市场的大幅度的下滑。这具体表现在：第一、价格下滑，老郎酒的价格从原来零售价38.5元下滑到31元；第二，市场急剧萎缩，产品结构极不合理，更谈不上销售通路和市场规划问题。

　　进一步深入了解，王兴泰发现郎酒的营销模式居然简单的只知道在糖酒交易会上大签合同，然后就是打广告、发货、催款，员工根本没有市场意识，办事处的销售人员也不知道跑商、超、餐饮、酒店等终端。一方面是因为企业根本没有终端概念，一挥手将终端的事情推给了经销商；另一方面是因为这些人观念还非常原始、根本不懂市场。

　　王兴泰说：“招聘完成之后，我立即去各个市场进行调查希望能够掌握白酒市场的第一手资料。第一站是哈尔滨，然后是济南等等，跑了十几个省。”

　　经过大量的市场调查，郎酒的问题渐渐明了了：一、市场定位很不合理，造成了价格下滑十分严重和各地相互窜货；二、产品结构极端的单调和不合理造成了经销商没有信心；三、从企业管理方面讲，用人权、财权全部在郎酒的生产厂，刚刚诞生不久的所谓的销售公司只是一个空架子。以前的销售公司对市场怎么做，没有一个宏观调控和整合措施。这个造成了整个市场一片混乱、帐务杂乱、市场管理没有流程、人员没有制度考核、没有激励制度等等。

　　面对这样的企业，王兴泰知道，郎酒没有退路，自己也没有退路：必须大幅度变革，必须尽快变革。

　　王兴泰说：“酒行业原始和混乱的销售方式是我万万没有想到的。”考察市场一路走来，郎酒改革的初步思路在王兴泰心中也渐渐形成了：

　　第一、 产品结构必须下决心调整。不调整产品结构就不能适应市场的需求，单一产品是没有办法来运做市场的。

　　第二、 市场整合问题首当其冲，必须立即解决。必须尽快做好市场的宏观规划、市场定位、销售通路建设、价格体系的建立等。

　　第三、 必须引进促销，遏制窜货。没有促销，新的品牌就没有办法成长起来，由于历史原因，郎酒的厂家、经销商和零售商的利润都不是很高，谁也不想进行促销，结果新产品的成长就受到了很大限制。

　　第四、 价格体系极度不合理，需要尽快启动科学的定价方式。郎酒沿用了计划经济的价格体系，整个酒厂不懂得市场价格定位的问题，只是根据自己的想象以及同类产品的定价作为参考。价格体系、销售通路的不合理性，就是窜货的根源。

　　第五、 必须实行一系列现代企业管理的制度，结束营销公司混乱的状态。

　　于是，在市场考察完后，王兴泰回到成都，一下子就出台了5个管理方案：建立新的财务成本核算体系和方法；建立新的销售费用核算体系和控制办法；建立新的市场销售通路建设利润核算体系和管理办法；建立新的销售管理办法；建立新的促销管理办法。

　　同时，王兴泰还亲自制订了郎酒的组织结构人员编制表和详细的企业管理程序。洋洋洒洒几十页的制度彻底结束了郎酒计划经济的传统管理模式，郎酒成都营销公司也因此“活”了起来。

　　古往今来，主持变革者大多有两种结局：要么在变革完成后功高盖主被异己铲除，要么在变革中遭遇失败被变革中的利益丧失者打入地狱。作为职业经理，我变革只有一个目标，让郎酒能尽快地从市场上稳稳站住脚跟，至于我个人，我相信市场一定会给我一个正确的说法。

 

艰难变革

　　从哈尔滨到济南，一路考察听到的都是怨声载道。在济南，和山东的销售经理沟通时，这个经理曾经问王兴泰：“王总，我觉得您对价格非常敏感。”王兴泰说：“成功的企业的生命线靠品牌，品牌的生命线靠产品，产品的生命线靠产品的市场竞争能力，而市场的竞争能力最直接的原因是市场的综合管理，市场的综合管理最直接的就是对价格的控制。”

　　就是在这个时候，王兴泰整合郎酒的思路逐渐成熟了，也就是在这个时候，这位曾经担负着好几个省的大经销商的要求刺探郎酒未来政策的山东销售经理心中才有了底，一场半壁江山造反的惨剧因为王兴泰对市场的真知灼见也被消除了。

　　市场刚刚考察完，王兴泰考虑的一系列问题还没有得到具体实施解决，就马上面临99年9月9日的泸州白酒节。当时，郎酒还准备按照传统的销售模式去参会，王兴泰只好立即开会进行观念普及，进行了三天的合同注意事项、谈判注意问题等等的培训。但是，王兴泰还不放心，因为所签的合同将影响明年整整一年的市场全盘运做，不能出任何问题，所以王兴泰为这个泸州白酒节专门写了一本市场规划表，明确提出市场规划和合同目标。

　　“我考虑到全国的城市经销商的现实问题：第一，大经销商一般全国的名酒都在做，不可能达到郎酒的专销，也不会把郎酒作为第一品牌推出；第二，经销商资金有限，不会把全部的市场培育资金都投放给郎酒；第三，经销商不可能有主推郎酒的意识。只要哪个品牌带来的利益大，他就主推哪个品牌！”王兴泰说：“针对这个我明确提出三个原则，这三个原则是区域别、产品别、客户别的市场规划原则：第一、所谓区域别就是必须界定每一个经销商的经销区域，所以我必须界定每一个经销商的区域半径；第二、产品别就是根据每个经销商手中的终端不同的特点，进行有效的产品组合。因为厂家各个类别的产品很多，而适合经销商控制的终端的却只有两三种，甚至一两种，所以利用经销商手中的不同终端，达到单个产品销售的最大化是一个很好的市场方案。针对郎酒的现状，允许一个客户有酱香型的产品，有浓香型产品，这是适合当时现实的，也是合理的。第三、客户别就是对同一区域的经销商数量有所控制，不同级别的经销商也有一定的市场规划原则，即在一个省城经销商不超过三家，地区级的经销商不超过两家，县级的经销商只通过适合县级市场定位的产品进行深度销售。”　

　　这是酒界里第一个提出的系统市场规划原则，无疑，在泸州白酒节上赢得了满堂彩，郎酒成了黑马，王兴泰被白酒界刮目相看。

　　但是此时郎酒还面临着产品的定位问题。谈到产品的定位问题，你就必须考虑到企业定位的实际问题。由于企业定位的不同，产品定位也必然有差异。企业的现状不一样、品牌的价值不一样，所推出的产品也必然不一样，虽然价格是产品定位的重要因素，但是针对白酒，产品定位的属性很多，比如度数、规格、包装、品牌、市场占有率、市场投入、业务代表的能力、经销商的选择、企业的管理水平等等，这些都要把他包含在产品定位的属性中去进行综合性的考评。

　　王兴泰提出将国家级的白酒定位分为四个阶梯，针对郎酒的具体情况将郎酒定位在国家级名酒的第三梯。定位确定了，王兴泰开始整顿郎酒的产品。

　　由于在“真情回报”中的活动中价格下滑，再加上当时的经销商没有一个合理的规划，老郎酒的市场价格已经成了一团糟，要想在市场上崛起已经不可能了。王兴泰只好推出处于改良当中的精品郎酒，作为酱香型酒的主打产品。

　　“当时我考虑到郎酒必须走阶梯性的路，每一个阶段上一个台阶，我把5年郎酒、12年的青花瓷郎酒、20年郎酒作为一个个台阶，而把精品郎酒作为近两年的主打产品，因为它的价位和老郎酒差别不是很大，而在设计、包装改进以后有对郎酒的品牌是一次提升，这是对酱香型的定位。”王兴泰说：“然后把浓香型酒分为三个系列，因为郎酒有天然溶洞，分为天宝洞、地宝洞和人和洞，这些洞非常有特点，是天然的基酒储藏场所，利用特色文化来增加酒的买点，第一就是天宝洞系列，第二就是喜郎酒系列，第三就是郎泉系列。”

　　王兴泰当时的计划是：在大力推广的浓香型郎酒上，每一个系列只走两个价位就行了，一个精品价位，一个普通价位，这样可以拉动大众消费。同时，三个系列的酒错位排列进行定位，即把朗泉酒分为金郎泉和普通郎泉，把喜郎酒分为双喜郎和普通喜郎，把天宝洞分为精品天宝洞和普通天宝洞。继而把天宝酒系列作为大、中城市高档消费产品，而把喜郎酒系列作为大众消费的中档产品，将郎泉酒系列定位为县级市场深度分销的产品。然后，配合酱香型产品一起在重新建立的经销网络上进行系统促销，这样就形成了酱香型精品郎酒和浓香型酒并重的局面。最后，以浓香型酒的中档系列拉动大众消费，同时以郎泉酒作为深度销售，以天宝洞系列为高档酒的配合，一步一个台阶，把郎酒做上去。

　　这个市场规划得到了经销商的大力支持，但是董事长付志明却和王兴泰意见相左，他认为浓香型酒体系中一个系列只走一个产品一种档次为好，靠这三个档次去做市场就足够了。但王兴泰坚持认为这样做的面太窄了，无法适应市场的各种需求。王兴泰第一次在郎酒的改革中遇到了拦路虎，而这个拦路虎不是别人，正是追逐自己整整一年半，然后突然变卦的付董事长。

　　郎酒需要彻底改革，如果产品定位出错，那意味着一切的铺垫和未来的努力将没有任何意义。王兴泰选择了坚持自己的观点，付志明也再没有说什么，改革继续进行着……

　　可是到了2001年初，董事长付志明忽然提出，除天宝洞系列之外，郎泉酒系列和喜郎酒系列都走金六福的路子，即统一以“五星”为标准，像五星喜郎酒、三星喜郎酒等等。当时王兴泰正在下面跑市场，董事长付志明没有打招呼就把原来的郎泉酒系列和喜郎酒系列打破，执行了“五星标准”。虽然王兴泰对执行“五星标准”是持反对态度，但已经做了，王兴泰也没什么好说的，好在这个五星标准没有动及郎酒产品架构的核心部分。

　　由于郎酒开始推行的是计划经济的价格定位，厂家、经销商、零售商的利润非常低，大家也没多少精力去推广市场。所以产品改革之后王兴泰采取了这样的价格定位：厂家的利润必须达到15%—25%之间，其中低档产品达到15%、高档产品达到25%—30%；经销商的利润必须达到15%—20%之间，其中低档产品达到15%、高档产品达到20%；零售商的利润必须达到7%—10%之间。这样定价大家就可以风险共担，共同来把市场做好！结果在2000年天宝洞等酒上市取得了巨大的成功，引起酒界的巨大轰动，郎酒的销售额也从3个多亿迅速提升到4.2亿。有酒界观察家评论说：“酒界未来3—5年内看郎酒！”

　　对于管理架构的改革，王兴泰认为：一个传统企业管理向一个现代企业管理转变，首先必须建立以市场为中心的经营战略理念。在这个理念的指导下，王兴泰提出成都的销售公司必须从真正意义上独立出来，才可以将它组建成一个现代化的、专业化的行销公司。所以它的人事管理和财务管理必须独立出来。

　　王兴泰认为：合理的组织结构是做企业的基本保证，现代企业的管理有企业的五功能和管理的五功能，企业五功能包括行销、生产、研发、人行、财会，这五功能就决定了企业应该实行什么样的的管理模式，我们推行扁平式管理的核心就是发挥职能部门的作用。我将销售公司的架构分为五个部门，第一个就是销售部，第二个就是策划部，第三个就是购储部，第四个就是人行部，最后一个是财务部。

　　但是在建立这个组织架构时却遇到了许多问题：第一、大家对现代企业管理的理解程度不够，觉得还是没有那些条条框框好；第二、古蔺县有人担心财务和人事在成都独立会不会失去控制；第三、职能部门管理对中层管理人员的素质要求比较高，而郎酒的部分老员工不能适应新的管理要求，要求老员工的退出，势必会引起一系列的矛盾；第四、扁平式管理要求的是垂直管理，新聘人员对老员工的管理有时也会引起一定的矛盾，从而配合的默契程度不够，需要艰苦的解释和磨合。

　　最终，远在古蔺县的一些人的想法还是明确的提出来了：这样做生产厂就会对销售公司就失去控制，外聘人员的人事安排厂里不管怎么能保证生产厂对销售公司的制约等等。王兴泰担心的无休止的政治斗争终于来临了！当时，王兴泰觉得应该给古蔺县的生产工人和县级领导讲清楚，但是董事长付志明却认为，王兴泰根本没有必要考虑体制、生产的问题。不用管政府人员怎么想，生产人员怎么说。不用担心政府的压力、文化观念、市场差异等问题给销售工作带来麻烦。王兴泰只要把市场搞好就行了。

　　王兴泰遵循了付董事长的指示，顶着风浪，王兴泰仍然艰苦地改革着……

　　为了达成意见统一，王建立了以经营理念为主为员工培训体系，并亲自进行培训。这个措施使成都销售公司的经营理念达到高度的统一，各项工作也顺利进行着。这年，销售额又从4.2亿提升到5.03亿，销售额的增长使得皆大欢喜，至于生产厂对销售公司的控制也没有人再提起。

　　成者为王败者寇，中国几千年的文化铸就了畸形的传统的观念。一将无能，累死千军。英雄的定义应该首先是一个一个负责任的人，有职业道德的人，其次才是能够运做市场的人。

 

从改革者到妖魔

　　销售额的增长使得一切顺其自然！

　　郎酒渐渐接受了这个另类的外来管理者，王兴泰也逐渐放下心来。抛开一切私心杂念，王兴泰感到难有的轻松：郎酒的营销基础已经成型，新的年度里完全可以大干一场。

　　万事俱备，王兴泰窃喜地计划着。

　　可是就在这个时候，具有玛氏工作经历的阎爱杰突然在付董事长的带领下闯进了郎酒，刚进郎酒阎爱杰就声言要让郎酒在5年之内赶上和超过除五粮液之外的所有白酒。

　　将郎酒的营销系统一砖一瓦建造起来的王兴泰什么也没有说，将自己对白酒两年的调查结果和对行业、对竞争对手、对郎酒现实情况的分析拿了出来，指出：大干快上的方法是不可能将郎酒做好的，郎酒需要的是稳扎稳打，白酒行业需要的是稳扎稳打。但是，这时候郎酒的高层领导已经听不进去王兴泰的忠告了。王兴泰很苦恼，自己精心建造的郎酒盘子马上就要成为一盘散沙了，怎么办？

　　“来不及想自己的未来，也来不及思考是什么原因让付董事长引进了阎爱杰，对郎酒两年的基础建设已经深深的让我成了一个郎酒人。我只知道，郎酒需要稳定、渐进的改革。”王兴泰说：“我做了最后的努力，再次将自己对企业的发展规划和改革中应该注意的问题尖锐的提出来。”同时，王兴泰交上了辞职报告。

　　2001年6月，又是一个早到的夏天，王兴泰默默的离开了郎酒，没有两年前的掌声和鲜花，只有一行部下恋恋不舍的热泪相送。

　　“治大国若烹小虾”，对企业也一样，最害怕的就是折腾。王兴泰走后不久，郎酒就出现了危机，阎爱杰也在180天之后离开了郎酒。郎酒在首富刘永行的势在必得的收购舆论中改制，但是“抱得美人归”的却是一个小企业宝光集团。

　　古往今来，主持变革者大多有两种结局：要么在变革完成后功高盖主被老板铲除，要么在变革中被变革的利益丧失者打入地狱。改制后，郎酒事件在表面上逐渐平息了。可是在大家对郎酒反思的时候，一些人有意识地将郎酒出现危机的问题归结到王兴泰身上。虽然流言没有具体的事实支持，但是王兴泰的精神世界却一直被这个毒瘤烦扰，一个认真做企业的人从此成了流言瓢絮中的妖魔。“我的沉默其实就是对郎酒最大的支持，就是对郎酒新的改革集体的支持，我不希望看到我辛勤耕耘两年的郎酒卷入到媒体的争论中，”王兴泰说：“但是有的人不让我沉默，为什么做一个职业经理人这么难啊！”

　　王兴泰走了，怀着一个经理人对企业爱恨交织的切肤之痛走了，外边还有一个更广阔的天地等着他。

　　现在的王兴泰除了在广州、济南和北京的咨询业务之外，还代理了一个白酒品牌，生意还算红火。提起郎酒，王兴泰还是十分激动。“郎酒出现问题的时候，我已经辞职了，后来企业发生的事情怎么能将我牵扯进去呢？”王兴泰说：“这是不公平的，也是不合理的。”

　　附录：王兴泰个人简介：

　　1978年—1981年：甘肃畜牧学院，主攻畜牧、遗传育种、生物工程学、

　　畜牧经济等专业；

　　1981年—1986年：甘肃省畜牧研究所从事科研，获得两项省科技成果奖；　

　　1987年—1989年：日本国际事业协力团国际研修中心，主攻畜牧经济、畜产品加工、企业管理、市场行销等专业；

　　1989年—1992年：（中法合资）华陇集团公司任生产厂长；

　　1993年—1996年：泰国正大任企划经理；上海复旦大学正大集团高级管理干部发展学院，主攻现代市场行销学、现代企业管理、财务管理与分析、生产及品质管理、市场策划等专业；

　　1996年—1998年：泸州粮油集团饲料公司（国营）任总经理兼技术总监；

　　1998年—1999年：处处春集团川泰公司（私企）任总经理；

　　1999年—2001年：四川郎酒集团销售公司任总经理。

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