一、人的潜力是无穷的

　　IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为激励员工的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部设立了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对于获得这种资格的人，还给予提供5年时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。　

　　IBM的这种非同一般的激励制度，对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，也是强有力的促进剂，更是一种最经济的创新投资手段。他最大的目的就是利用员工的创新精神，来加以诱导，从而辅助和开发其最大潜能。

　　能力（ability），是让你可以胜任某一种活动或职业的能力。当你想要完成某件事，就必须具备它所需要的技能，否则一切将会如梦幻泡影，可望而不可及。谈起能力，自然就想起和它相关的潜能（potential）。潜能，是尚未被发展出来的能力。近来有研究指出，现在一般人只有3%的潜力被开发出来了；如果能开发出4%，就是天才；而即使如爱因斯坦这样的超级天才，也只不过开发了5%的潜力，可见人的潜力是无穷的。

　　对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的潜能发挥占有重要地位。如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行潜能的挖掘和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此潜能的发挥对于一个企业的成长与发展、在企业注重人本管理的今天，这个话题无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地挖掘和发挥自身组织员工的潜能呢？

　　员工的能力包括了两个层次，一是表象能力，二是潜在能力，表象能力就是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能，而潜在能力则包括一些尚未表现出来的能力，这就是人的潜能。这些能力的开发需要以下几个因素：

　　1，需要自身具有的强烈吸取纳新的愿望；

　　2，需要自身具有一定的对外来因素的整合能力；

　　3，这种能力需要经过一定的环境影响和外力的诱导与促进方可以挖掘出来。　

　　由创始人Joe Luft和Harry Ingham联合提出，并从这两个名字中截取而成从而命名的“乔哈里窗（Johari Window）”，就是一个常被用来研究人的潜能的工具。他们把人的内心世界比作一个窗子，它有四格：公开区、隐藏区、盲区、求知区。

　　对于一个组织中的每个人来说，他目前具有的知识层面只有公开区和隐藏区，公开区是企业或组织中，人人具备的“你知我知”并充分发挥出来的领域，而隐藏区则是“我知你不知”，自己具有的能力还没有充分发挥出来的哪部分领域，盲区是“你知我不知”的背知领域（或者说是他知领域），求知区则是我不知你不知的全新领域。

二、发挥员工潜能的手段

　　我认为要充分发挥员工的潜能，应该从以下几个方面来着手：　

　　工作分析

　　工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为潜能的充分挖掘建立一套制度的基础。

　　由上可知，工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其它部门对该员工考核、授权、激励，从而进行潜能开发的依据。同时确立其职责范围，避免职责冲突的发生，这也为其潜能的发挥提供制度上的保障。

　　依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。我们要做的就是提供一个人才发挥的平台，也就是上面Johari窗中“公开区”所表示的的你知我知的能力范围。

　　组织气候

　　组织气候。乃是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织气候乃是组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会产生比较大的分歧，而使企业组织气候在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。经营者欲使人才的潜能，一套激励和创造性的气候是必不可少的。但是企业经营者如何运用主流占主体的组织气候，从而充分发挥每个人的潜能呢？

　　首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什幺，企业价值观是什幺，把企业组织的气候明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织气候就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。在一片有利的组织气候中，员工就可以充分发挥其才能。象IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”，其实就是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权利，甚至可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。　

　　有利的组织气候包括激励性和创造性两部分。在“乔哈里窗”中，激励和创造就是造就一个使人的能力从公开区到隐藏区、盲区到求知区的扩展，就如图二虚线A、B、C、D …… 所表示的能力扩展线，能力随着合适的工作平台而一步步地挖掘出来，从而在工作中使其能力向未知领域和他知领域扩展，同时在发挥其公开区所表示的能力外，还要把其隐藏区里的能力充分展现出来，但是如何造就这种有利的激励性和创造性的组织气候呢？　

　　1） 实施开放式沟通；　

　　2） 组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；　

　　3） 某些职位必须具有独立工作的能力和条件；　

　　4） 工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整　

　　5） 工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。　

　　激励手段

　　心理学家荷兹勃格（F.Herybery）在八十年代提出员工有两种因素：一种是维生因素，是员工最基本、最原始的心理动机。他包括企业的薪酬制度、组织制度、管理方式、企业文化和工作环境等，一种是激励因素，即管理者欲发挥员工的潜能时，必须使员工获得满足的因素，它包括了声望地位的要求、受尊重与承认的要求，以及更高的生活水平的要求等。但是要满足激励因素，必须先要满足维生因素，如果管理者无法满足其最基本的维生因素的要求，则员工必然弃之而去，当然就谈不上发挥其潜能了。象我们在开始的案例中IBM公司，就是在满足其员工的维生需要外，很好地满足了其员工的激励因素，使创新者得到地位的提高和尊重。

　　激励手段必须以组织利益和员工利益为目标，这就是说，要尽力满足满足员工的需要，员工的需要包括生理需要和精神需要两部分，经营者必须在满足组织需要的情况下，尽量满足员工的这两部分基本需要。因此企业必须建立一套合理的薪酬体系和绩效考核测评管理系统，健全的激励制度是挖掘其潜能的必要因素。　

　　职业培训

　　员工的职业训练包括职前培训，在职培训。职前培训的主要目的是帮助员工熟悉企业的规章制度、企业文化和价值观，适应企业的组织气候。同时熟悉或者掌握工作职能。在经济日益全球化的今天，人力资源管理成为关系到一个企业与发展的根本问题。所以越来越多的企业注重职业培训，我们可以记得松下幸之助说过一句有名的话，我们不但生产机器，也生产人。松下成为世界级大企业，就是和因为注意员工的培训，从而最大限度的发挥员工的创造性潜能有着密切关系。

　　职前培训的形式包括：个别谈话、集中课堂式学习、试用或实习等方式。而在职培训则是定期不定期地对员工的整体水平进行提升。培训的方式也是多种多样，专家授课、内部研讨、大学深造等，随着互联网技术的发展，象Motolola公司除采用传统的培训方式外，现在已逐步向网上培训的方式过渡。

　　当对目标人员进行严格的、确实的培训之后，并充分考虑他们职位的适宜度，经过培训的大部分人都会充分发挥其职业潜能的。当然在培训的过程中，也要注意培育员工的团队精神，在上文的Johari窗中，在知识面向你知我不知和我知你不知即隐藏区和盲区扩展时，都要求充分发挥团队的合作精神，当然随着科技的进步和经济的日益细分，事物的依赖性越来越广泛，这一切都需要组织的团队精神。

　　总之，为员工制定恰当的职位分析，创造有利的激励与创造性气候，以及使用有效的激励手段引发员工的主动性，并进行必须的职业培训，以外界因素帮助员工职能的提升。所有这些因素都是开发和发挥员工的潜能的最佳手段。

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