不可否认，阿迪达斯错过了20世纪80年代体育产业的盛会，那时它沉睡不醒，而此前，它在这个领域没有对手。1978年创始人达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力，开始动摇、变得模糊。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人塔皮尔，他的政治抱负超过商业兴趣，3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他选择了出让阿迪达斯的控制权。这是阿迪达斯历史上最惨淡的一幕。70年代末阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3％。

　　当罗伯特·路易斯·德雷弗斯入主之后，所有的一切终于有了起色，他们重新制定阿迪达斯的发展方向，压缩膨胀的产品线，谨慎地开始了改革。新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助活动、计划以及品牌普及活动使阿迪达斯重新复活，但在很多领域，阿迪达斯仍然不得不在耐克的阴影下存活，同时要面对锐步和彪马等品牌的挑战，在模仿与被模仿之间飘荡。

一样的老问题

　　同样的故事正在中国延续。阿迪达斯在中国已经生产了4500万双鞋子，但在许多地方，这个世界名牌还不是人们购物的首选，昂贵的标价以及来自耐克、锐步的诱惑使阿迪达斯的销售面临压力，这与它在其他国家的遭遇并无不同，而在过去的二十多年里，这个问题也一直困扰着阿迪达斯。

　　现在，阿迪达斯所面临的压力有增无减。虽然中国区总裁桑德琳表示：“我们在亚洲正处在成功阶段，在过去的两年中都取得了两位数的增长，在中国的销售增长都达到了近30％，世界杯来的正是时候，它能帮助我们保持这种强劲的增长势头”，但依照一份调查结果显示，在实际中，阿迪达斯的销售额仍无法达到耐克的一半。这是个可怕的差距，而原因在任何一家商场中都可以感觉得到：耐克的产品更为活跃、鲜明，种类更多。尽管阿迪达斯已经努力改善了从前的保守作风，新产品的出现也使整个公司重现活力，但在普通消费产品中创新能力的差距使市场份额向耐克倾斜。

　　从前，阿迪达斯的杀手锏之一是不断地开发生产出优质的新产品，这使其它竞争对手模仿都来不及，在设计时不断从用户那里征求意见，再结合科学新技术生产出高质量的新产品是其制胜的关键。现在，当耐克再以这些方式蚕食阿迪达斯的份额时，曾经的被模仿者只能选择忍耐。在很大程度上，阿迪达斯认为这是二十多年前种下的恶果。当时的阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。作为成功者，阿迪达斯的设计师对设计慢跑者穿的鞋并不感兴趣，觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋，他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本汽车出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托。这种举动好像触动了某个魔咒，一样的老问题在二十年间纠缠着阿迪达斯，成为它的心病。

在中国的棘手问题

　　目前阿迪达斯正试图做出更多努力以改变这种局面，同时也不肯为此而放弃质量要求，仍然秉承着达斯勒留下的一些传统。公司每开发一种新产品，更换一种旧款式时，都请世界明星、教练员、医生和生物力学专家献计献策，并对提供有参考价值意见的人给予重奖。每当产品成批投产前，老板还将带着新产品到体育界征求意见，以便不断改进设计，提高产品质量，满足运动员的要求。

　　在桑德琳眼中，这些问题都是暂时性的，她更关心一些更有中国风格的事情。其中之一就是如何使营销渠道保持顺畅。阿迪达斯在中国市场生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运作方式，销售代理商不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代理商来说，其中风险太大难以承担，这在客观上制约了阿迪达斯在中国的渠道发展，而市场对于体育用品的式样的消费反馈直至其公司调整设计推向市场的过程太缓慢，也是明显的缺陷。这使销售预测变得难以评价，当市场变化反复无常时，这将使公司面临风险性极大的选择：到底应该采取乐观对策还是保守对策呢？

　　相比之下，假货泛滥所造成的影响几乎是灾难性的，桑德琳承认，“这是刻不容缓的一个重任，假冒产品损害的不仅是企业的利益，同时它将极大地破坏市场的有序性，而阿迪达斯在抵制和取缔假货这一方面将不遗余力”。与宝洁类似，阿迪达斯无奈之下专门成立了法律部门，由专人负责配合中国工商部门进行打假行动。

　　而为阿迪达斯、耐克代工的一些内地厂商在完成原始积累之后，更多的人投入到自有品牌的开发，当大量低端市场被占领后，阿迪达斯与耐克在更狭小的空间争斗。公司表示，这确实有难度，阿迪达斯的传统势力范围在欧洲，公司有超过一半的销售额在当地市场取得，但如果阿迪达斯想重新夺回行业霸主的地位，中国市场将是最为关键的步骤，阿迪达斯无法回避这些棘手的问题。

模仿虚拟规模

　　相比于其他知名跨国公司急迫的本土化需求，阿迪达斯在这方面并不匆忙，这部分可以归结为模仿耐克的原因。

　　《华尔街日报》曾撰文分析认为，耐克成功的关键是模仿、跨领域、品牌经营和技术开道。前三项都是从阿迪达斯学到的，在与阿迪达斯竞争的过程中，耐克把生产过程发包给成本低廉的厂商去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是耐克超越阿迪达斯的关键，即用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。复兴后的阿迪达斯也在尝试通过模仿击败耐克。公司为了尽快增加产量，便到南斯拉夫和远东等地区寻找加工厂，以便大量低成本地制作运动鞋，公司与这些国家一些中型企业签订了特许生产协议，它们按公司的图纸生产产品，并保证相应的质量。在中国也是这样，除阿迪达斯直属的苏州工厂之外，更多的生产被其他工厂承担着。这样，建造新工厂和购置新设备的巨大开支就节省了下来，公司的成本保持在适当水平上。这些已经被耐克试验成功的方式正成为阿迪达斯的一部分，不仅其节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且充分发挥了其他厂家的能力，这打破了过去的教条，不必担心生产种类更多的产品将导致生产范围太宽的难题，也不用担心损害生产效率会使成本大大增加。

　　事实上，阿迪达斯的很多人认为这一行当可能只有一条规矩：效仿那些取得成功的做法，不论你现在跑在什么位置。

两年一次的良机

　　在这种概念下，阿迪达斯的生意经既简单又明确：自从1936年杰西·欧文斯穿着阿迪达斯的鞋子连夺4块奥运金牌之后，公司总是按不同国家将其商品的3％至6％拿出来作为馈赠，争取尽可能多的顶尖运动员穿用自家的产品，从而使大型体育比赛的电视转播变成宣传自家产品的效果最佳、花钱最少的活广告。对于世界体坛明星，阿迪达斯不仅以产品相送，而且还赠以数目可观的现金，这些市场战略几乎是铁的规律，也是阿迪达斯给其他对手的最好教诲。桑德琳解释说，“阿迪达斯的理念一直是：工业需要体育，体育也需要工业。”

　　现在，公司正试图对2002年世界杯进行商业总结，他们把韩日世界杯看作是最适宜扩大亚洲市场的途径，为此不惜担当巨额亏本的风险，所赞助费用超过4000万欧元，尽管相比耐克1亿欧元的投入逊色不少，但这对阿迪达斯仍旧是个艰巨的考验。他们预计在今年财政年度内公司盈利将提高5％至10％，营业额增长5％，这是个困难的目标，今年5月，阿迪达斯因为阿根廷和巴西因经济危机带来的商业赤字就高达100万欧元。而巨额的赞助对阿迪达斯今夏的利润表将有极大的侵蚀，亚洲市场的开发程度成为盈亏的关键。

　　如果仅从经济角度考虑，阿迪达斯把两年间隔的世界杯和欧洲杯看作是天赐良机，他们尝试用高额赞助的刺激手法使公司在随后的两年中保持增长，并取得了不错的成绩，这一次桑德琳也十分乐观：2002年下半年阿迪达斯便可能尝到投资带来的甜头。　

 

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