职务薪酬制的实施

    １、职务薪酬推行委员会的建立
    职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门：
    ● 人力资源部
    ● 现场作业、事务、技术等部门
    ● 工会和职代会
    ● 专业咨询机构
    建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作分工。
    ２、对企业薪酬管理现状分析
    １ 企业薪酬额分析
薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。
    ２ 企业个别薪酬分析
    个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬规定等。
    ３ 企业薪酬体系分析
    进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事考核制度。
    ４ 企业员工薪酬意识分析
    对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。
    ５ 企业薪酬方针分析
    ３、工作分析、职务编制与职务归纳
    由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理出各职务的内容。具体方法可以参看工作分析部分。
    １ 工作项目的清查
    搞出各部门的工作项目，也即业务内容。
    ２ 职务编制
    ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的职位予以概括归并而形成职务的方法。
    ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各职位间的工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横向的工作项目分配以概括类似职位，形成职务。
    ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进行清查的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职种内不同等级的工作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中的所有工作项目汇集而成的。
    ４、工作评价
    工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。
    ５、薪酬结构线的定位和运用
    用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数与其薪酬的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标
为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。该薪酬结构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成的线，同理，下面的线为少２０％的线。
    ６、薪酬分级
    确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有的职级上。但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬等级的上升，每一级薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。
    可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要考虑公司的组织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文化是官僚的，还是鼓励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公司的所有职位安置在相应的等级上。
    ７、职务薪酬额决定
    根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定范围内灵活确定。单价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职务的相对薪酬数额。
    职务薪酬＝职务评价点数×单价
    ８、职务薪酬工表的设计

职能薪酬的实施

    １、职务分析
    通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。
    ２、进行职务评价根据此划分职务等级。
    评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。
也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。
    ３、职能分析与职能基准表
    职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以整理分析。
    根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如可以包括达到某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业务处理能力和管理力。
    ４、进行职能评价并划分职能等级
    初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格前的资格等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求，经上级推荐，并经过升格考试后才可以升格。
    ５、根据职能等级制制定职能薪酬制
    其原理与职务薪酬制相同。

１、 员工具备的工作能力
    实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技能、理解、判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体素质等。
    ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力
    员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高其实际工作能力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结构、文化、团队建设、对员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。
    ３、 职工有哪些潜在的工作能力
员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力。通过绩效考核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为员工的潜能的发挥提供相应的条件。

职能薪酬的确定

    １、 职能资格标准的制订
    通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高低不同的等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。
    职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准，即公司中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符合某一共同的标准。第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使用的职能资格标准进一步细化，得到职种职能资格标准。
    ２、 升等方法与升等标准的制订
    升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职工提高资格等级指明一条可行的道路。
    升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让职工承办上一职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方式是在员工对现有工作完全胜任而且还有余地的时候予以升等。
    高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的变化，员工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在升等应该依据员工绩效考核的成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否与上一等级的工作要求相符而定。同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带来很多负面的影响，例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关系便的疏远，而造成员工的心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种挫折感。

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