大商一般都是经销商群体中的佼佼者，一般销售最低规模千万以上，甚至数过亿不等。在当地属于行业中的龙头老大甚至全省、全国闻名。充满光环。

这类经销商经销多种一线品牌产品，甚至垄断一个品类。他们资金实力较强，渠道掌控力也较强，在自己熟悉的渠道中如鱼得水的肆意狂欢。也是有限资源的霸占者。

有些经销商依仗这些资源优势，也玩腻了老品类的周而复始枯燥运营，纷纷试水新的高毛利行业或趋势行业。有的为了蜻蜓点水的玩玩，有的是不知所措的乱投，有的是正儿八经的搅局。新的渠道、新的模式、新的游戏规则、但试水归试水还是要悠着点。一切从新开始，否则小则丧失资金、劳财伤兵，大则扩张惨败、根基不保。当然也有很多大商经过成熟的运作和推进，成功的完成渠道的扩张，迎来事业的第二个春天。关键是你准备好了吗？没准备好的话，就要悠着点！

 

案例1:A省区有经销妇幼用品的经销商，做的比较大。公司掌门人张总在地级市很有名气，年销售2000多万，妇幼店的渠道几乎出于垄断地位。公司越做越大，随之名气的加大，登门造访的厂家也是很多。张总也是个性情中人，敢作敢为。去年在禁不住一家卫生巾企业总监的“捧杀”后，与其合作了运作商超渠道的卫生巾新品。

该新品为业内全新品牌，但找了二线明星代言。因为该公司区域经理鼓励张总：“凭您张老板的思路和干劲以及您的优秀团队的实力，母婴渠道都能运作的如此风生水起，小小的商超又何足畏惧？何况我们公司支持您一定的商超费用。您做的这么大，需要渠道的扩张，要不很难有更大的增长。现代渠道是趋势，现在不抓住，以后更难。” 张总心动了。加之上次出差北京学习也听到了业内的很多同行纷纷试水新渠道，不甘示弱的张总经过2轮的谈判最终决定投入80万元专项资金运营卫生巾商超渠道产品。接下来，张总首轮先发货20万元，风风火火的和厂家经理开始招聘新的团队等筹建工作。

因为是新的渠道，老的团队张总没有使用人员。全部新招聘。张总没想到新团队的业务人员招聘难，商超的更是难，自己本身不是很专业又要招聘专项经理，卖场的谈判、进场、招聘等把张总累的够呛，经过3个多月的折腾，新产品终于完成了部分渠道的进店，但商超费用已经投入了20多万，业务人员的来来去去，折腾了3个月还没有捋顺。半年下来，产品动销很一般。商超一进就别想再出来，张总渐渐发现这个渠道操作还挺费钱，这时候又一个厂家也是做商超渠道的，告诉张总做一个产品不做产品组合，盈利率低，深陷其中的张总，又“再搏一把，方显英雄本色”结果又被套牢，最后因为各方面不健全，以及商超的客情关系不扎实，厂家经理的协助不到位，不负责的压货，商超末尾淘汰的威胁，张总狼狈退出。同时原来的婴童渠道因为精力顾忌较少而销售下滑20%。劳财伤兵。直至亏损，资金危机。

     案例2:浙江某市操作某名牌牛奶品牌的经销商，已经做好了当地一个地级市市场，赚取了一定的利润，很欣喜。为高歌猛进，占有更多的区域渠道。通过“关系”争取到了临近的一个地级市的经销权。深信此品牌只要能铺下去货销售不是问题。在新的地级市投放资金600万元，重新组建新的团队进驻新的区域进行渠道扩张。因为是新的团队对当地的市场情况熟悉程度不足。结果前期做新的卖场很多是亏本销售，好进的卖场不赚钱，还需要投钱。乡镇1、2号店，奶站等费用相对投入低的渠道很赚钱，但渠道几乎全被竞品买断。进驻较难。陈列、客情被竞品压制，结果动销不力，大日期产品处理成了主要的工作。市场进度艰难，最终折腾近2年的时间，没有实际的进展和希望，亏损200多万，匆匆收场。还好该企业的背景为数亿规模的企业，还算伤的起。但也是付出了惨痛的代价。丧失了业内的威信，美誉度也大大降低。

   上述的案例都是反面的案例，主要是经销商扩张渠道还没有准备好造成的！

该怎么做更稳妥点呢？

保持清醒的头脑和归零的心态

大商已经在行业中初步有成就的时候，更应该保持清醒的头脑和归零的心态，每一个决策要做到理性和认真，不能收到外力的诱惑而迷失自己，更不能依仗自己的生意基础就认为自己可以所向无敌。案例2中的经销商以为够牛的品牌，够牛的资金支撑，够牛的团队就可以所向无敌了，问题可能没这么简单，保持清醒的头脑和归零的心态来甚至新进入的渠道。除了必不可少的资金、人力、品牌等因素，还需要有严谨的销售策略和可行的执行方案进行终端渠道的精耕和推进，才可能会赢，拼的是时间和技术，策略和战术。玩的是综合实力的对决！

不再一意孤行，和核心干部协商决策

    新的决策实施，要告别“老板拍脑袋决定"的时代。大商的管理层一般都素质较高，对一线的洞察力很强，建议召开决策会议分析，让团队共同商议，团队如果八成认可的项目一是很可能做成，他们也更参与其中，能做的更卖力。要是团队都反对的项目，结果会参与度不高。经销商老板若另立人马，全部是新人来操作，人力成本，时间成本，磨合成本都较高，本身也是不明智的，协商出来的结果更靠谱。得人心者得天下。

   

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