战略揭示了企业成功的商业逻辑，而战略规划就是寻找这种逻辑——企业的目标为何，如何达成目标，依据是什么。战略就是为了让企业明确“有所为，有所不为”，能把有限的资源用在刀刃上，在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为细分市场的领导者。而且，这个逻辑给员工讲清楚了，能让员工全力以赴，尽力而为；给客户讲清楚了，能让客户信任，合作共赢；给投资商讲清楚了，能让投资商增加信心，同铸辉煌。

战略的本质就是选择，但选择并非简单的取舍，而是要形成聚焦、合力。即放弃那些会分散精力，与核心领域不相关的业务，量力而行、尽力而为地做应该的事，正确的事。实践证明，没有战略只靠不断试错，其代价相当之大。同时，没有战略的企业，由于看不到前景无法凝聚人心，也不可能形成合力。所以，企业的唯一出路就是认清形势，从基础工作抓起，认真梳理和规划战略。

农民专业合作社的发展战略，包括发展方向、发展规划、竞争战略和经营方针等。合作社生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，合作社就无法生存。当理事长要有群众基础，要树立威信，就必须有所作为，能给社员或投资人带来最大利润；能带领全体社员创造尽可能多的利益；让社员或投资人口袋里的钱一年比一年多，这样才能得到大家的认可，说话才有份量。

近年来，合作社的数量迅速增加，到2012年底，全国共有68.9万家。但合作社的发展并非一帆风顺，影响因素众多，其中，合作社自身的问题不容忽视，比如，发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓被动，内部机构设置不尽合理等。合作社今后到底如何发展？如何生存与做大做强？做好规划很重要。

湖北省仙桃市泉明渔业专业合作社联社，成立于2008年元月，理事长吴泉明十分重视合作社的战略规划，仅用三年时间就组建了七个基层渔业合作社，发展农民社员1019户，养殖水面达三万多亩。战略规划实施的第三年，社员人均纯收入就达13500元，比仙桃市农民人均纯收入高出一倍还多。不仅如此，他们还制定了一个做大做强的五年发展规划。从2011年起，该合作社将在五年内共吸纳农民社员3000户，发展养殖水面10万亩。同时实施品牌战略，通过注册“泉明”牌商标，推行标准化生产，开展全方位服务，立志把合作社建成“省级重点龙头企业”、“国家级养殖示范场和示范合作社”。

在战略规划中，首先，应该明确未来收益的可预测性、增长潜力，要有弱点评估，看看是否存在某个单一的致命弱点等；其次，要设计好商业模式、品牌体系和企业文化。其中，品牌建设的三个体系非常关键，即：理念体系、传播体系和管理体系。具体来讲就是——

第一，明确并梳理好品牌的理念体系，即企业的愿景、定位、核心价值、口号等；

第二，传播内容要长期保持一致，传递一种相互支持自成体系的声音，让品牌在顾客头脑中留下深刻烙印；

第三，建立完善的品牌管理体系，即品牌战略规划与执行。

另外，企业文化如何自然地变成团队成员的价值观，潜移默化地融入到团队的行为中也很关键。在国际合作社发展历史中，特别强调合作社的基本原则，如民主管理、经济参与、盈余返还、对社员进行合作教育等，并在发展中逐步形成了合作社的基本价值，如自助的价值（积极性、创造性、责任感、独立性、自己的事自己做），互助的价值（合作、团结、和平、集体行动），民主的价值（平等、参与、合作），普遍的价值（全球性、开放性）等。

同时，注意战略规划不可或缺的7大步骤：（1）深入细致的市场调查和用户分析是整个战略规划的基础；（2）竞争对手调查和分析是制定战略规划的重要环节；（3）目标客户的本质需求，即阐明客户最想要的产品、服务及体验是战略规划的基本内容；（4）找到使命和定位，用一句话描述清楚企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么；（5）成功要素和风险分析，以及保证措施和应急预案；（6）组织架构设计和财务分析；（7）目标分解与计划实施，即把相对宏观的计划变成具体的行动步骤，变成可以衡量、监督、检查的行为，并落实到具体的责任人上，如此才能有效执行。

总之，要结合农民专业合作社的实际情况，高起点绘就发展蓝图，制定长远的、具有前瞻性和可操作性的战略规划。明确专业合作社发展的近期、中期和远期目标，从而突出各阶段工作的重点，一步一个脚印，使合作社能更好地适应市场变化，避免发展中的大起大落，实现可持续健康发展。
 

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