变革永远不可能一蹴而就，变革永远是在妥协中前进。达到60%的目标之后，再去达到70%、80%、90%的目标。激进的变革者不愿意接受妥协和折中方案，有一种要么“全部”、要么“全不”的决死性格。这种性格在战场上陷入敌人包围圈后可以有效发挥，但是，在民营企业变革过程中，这种性格的后果就是导致变革最终失败。
清华长三角研究院民企研究中心民营企业管理专家曾水良认为，在企业进行变革中，一般情况下不可能“全部”推进。即便是在外资企业，大多情况下也不可能“全部”达成。“胜利”是公认的变革成功的标准，但是在更多的时候，“妥协”更是变革成功的标准。
民营企业管理专家曾水良认为，对于大部分变革者来说，“妥协”比“胜利”要困难得多，转型期的企业永远是在各种势力阵营“纷争与妥协”中前行，故，在更多时候，“妥协”比“胜利”需要更大的勇气，“妥协”更是考验变革维新期企业主高明的治理智慧。



第六篇、关于“变革阵痛” 四大策略
对于中国企业转型升级，本质上就是企业的一次变革，而任何变革者都会过一道鬼门关——变革阵痛。变革阵痛是对变革者的最大考验，阵痛过去，变革必然成功；如果过不去，变革必然失败。“变革阵痛”实际上是对变革者韧性、意志力、智慧、个人综合素质的一种严峻考验，如同战争对处在最艰难时刻的军队统帅的智慧考验一样。
一项变革，在它刚开始进行时，其最终结局就已经注定了，决定的因素就是变革者个人的思想能力；故，变革的核心是“择人而任势”！变革阵痛是一种必然，世界上永远没有不经过阵痛就获得成功的变革，无论是革命式变革还是双轨制变革，都会有阵痛发生，不过是程度有所不同罢了。
策略一：“革命式”变革法
对于经营管理陷入危机的企业，宜采用“革命式”变革法，即在短时间内完全废除原有体制，建立全新的体制；撤换大量中高层管理干部，短时间内招聘大量新人入职；废除原有行政及业务运作规则，建立新的行政及业务运作规则。同时，一开始就在各种场合告诉公司全体中高层干部，这种做法有可能带来变革并发症，产生强烈的“变革阵痛”，让大家提前有一定的心理准备。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，在“革命式”变革中，由于体制、人员、规则全部是新的，保守势力的活动已经被压制到最低程度。在这个时候，要么全军覆没，要么大获全胜。革命式变革就是在短时间内用迅猛的变革措施把所有问题一次性解决掉，在保守派还没有来得及组织有计划的反扑时，就尽快消除阵痛，让企业进入良性发展阶段。
表面上看来革命式变革风险较大，但认真想一想，风险实际上很小。大凡失败的变革者都是因为没有实行真正意义上的革命变革法，甚至变革根本没有造成阵痛就已经失败。比如戊戌变法，既没有进行充分的变革动员，也没有大量撤换保守派，更没有使“新法”见到实际效果。结果，没有产生任何社会阵痛，也没有带来任何实际变革。而日本明治维新就是一场典型的“革命式”变革，来势凶猛、暴风骤雨，最后大获成功，使日本步入现代化国家。
一言蔽之，革命式变革法就是让阵痛早日到来，然后再加以迅速消灭的一种果敢做法。
     策略二：“双轨制” 变革法
对于并未出现明显危机、呈半良性状态运作的企业，宜采用“双轨制”消阵痛法。“双轨制”变革法的具体措施是：在变革之初推行一种既不完全废除旧有模式，同时又建立新模式、让新模式模拟运作、逐渐替代旧模式的一种渐进式变革方法。具体做法是：
一：在经营管理体制和运作规则变革方面。旧体制和旧规则暂不废除，但必须同时把新体制和新规则制定出来，并正式颁布下去。同时，组织所有相关人员学习新体制和规则，了解新体制和新规则的详细内容，并在旧体制中确定新体制每个岗位具体人员的角色分配及具体职责划分。
旧体制和规则一边继续按原有模式运作，新体制及规则一边模拟演练。在此期间，必须进行新体制的一切准备工作。新体制及规则应尽量吸取旧体制规则中一些行之有效的内容，切忌不分青红皂白地一律废除。一个新体制想要正常运作，至少必须保留旧体制规则20%以上积极的内容，否则就会出现断层。
    二：在人事变革方面。在人事变革方面不可如“革命式”变革那样在短期间内撤换大量中高层干部，为了保持大局稳定，减少人事震荡，在人事变动的具体操作时必须本着“保持连续性”的基本原则。
“双轨制”消阵痛法的基本特征是：在引进新体制、新规则、新人员的同时，原有的一套暂不废除，在原有的一套模式基础上准备新模式运作，用充分的时间把可能出现的一切不适应新模式的因素在一开始就全部消除掉。同时，新模式必须继承原有模式20%以上合理成分。一旦正式进行模式切换，就把变革阵痛降低到最低限度。
  策略三、“驱离复辟” 变革法
“阵痛期”内，很多变革者信心受到打击，开始怀疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就开始全盘废除自己的各种政策。由于变革政策被废，原有的一套不久被恢复起来，企业效益更加降低。阵痛加上复辟，无意于给企业背后捅上一刀，置变革于死地，最终导致变革者本人被罢黜。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，单纯的阵痛并不可怕，可怕的是复辟，是变革政策被废除。很多变革者最终被废，并不在于阵痛本身，而在于受到巨大压力后自己否定自己的各种政策，默许别人否定自己的政策。而一旦政策被否定，变革者存在的价值即告终止。企业主对变革者尚未完全消失那一点信心立刻宣告结束，变革者被正式淘汰出局，这就是中国民企不断上演的变革悲剧。
阵痛期内，变革者最重要的是做3件事情：第一，坚持一切既定政策毫不动摇；第二，向公司所有中高层干部宣传“变革阵痛”观念；第三，对变革中确实出现的一些失误进行调整，以减轻阵痛。
但是，变革的主旋律不能改变，变革的主要政策不能废除。变革者必须明白，自己的主要政策无论遭到多大攻击，它必定带来过巨大效益，反对者们虽然列举出这些政策的若干罪状进行攻击，但他们内心深处还是对这些政策存有一定敬畏感，并不敢贸然全部废除。一旦你自己把它们废除，那么他们心中对“新政”仅存的一点敬畏就全部消失，而你作为这些政策创造者的价值将不复存在。于是，自己就会被驱离。
面对阵痛，变革者最重要的是临危不惧，要有一种坚定信心和大丈夫气概，要坚持变革政策毫不动摇，要像曹操那样面对自己部下兵败如山倒时仍处变不惊、镇定如初。变革者应该学习李光耀的决心，一面坚持，一面调整，一面收拢人心，使变革阵痛尽早结束，并反败为胜。
胜利往往取决于坚持到最后一分钟。变革者根据企业实际情况可采用“革命式”变革，让阵痛早日到来，并让阵痛早日结束；也可采用“双轨制”变革，以保持稳定、减少阵痛。但千万不要采用既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。“盲目式” 变革绝无成功之可能。
策略四、“一鼓作气” 变革法
面对变革阵痛，变革者要有一种曹操那样的大丈夫气概，面对兵败如山倒的局面，仍然处惊不惊、镇定如初，坚持变革毫不动摇。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，变革阵痛是对变革者的一种最有效的考验。凡准备充分、策划周密、认真投入的变革，变革阵痛就容易过去，反之则是“长夜漫漫”，变革失败夭折。变革之初，变革者就要采取积极措施，努力设法使变革阵痛尽早结束。
李光耀说，“当我决心做一件事，态度一定非常坚决。首先我要确定这件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不会浪费时间和精力。但我一旦认为某件事情值得做，我就会全心全意投入，我会不计一切一鼓作气地使它成功。”
    总之，变革不怕激进的“革命式”，也不怕渐进的“双轨制”。最怕的就是既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。所谓“盲目式”变革法，是指变革时既不采用“双轨制”那种对旧模式一定程度的保留做法，同时又不像“革命式”那样在短期间内进行一场天翻地覆的变化，而是盲目的、毫无策划的、无头苍蝇式的变革。最后，由于变革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失败。
事实上，当今中国企业中进行的变革80%都是“盲目式”变革，真正能够有理论准备、预先经过周密策划的变革少之又少。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“变革者”们大都是勇猛斗士、是热血男儿、是英雄大丈夫，但却不是变革家。于是，变革到最后，一大半变革者在变革阵痛期内就成为“烈士”。
“盲目式”变革者的变革方式是冒进式的、行为方式是感情式的、思维方式是简单式的。他们没有考虑到变革路上的棘荆坎坷，没有应对变革失败的充分心理准备，有勇无谋地进行一场变革，到最后被打得落花流水。变革成功就出现在“阵痛”之后。经受住了这种考验，变革就大获成功；如果在考验中退却，变革就全盘失败。

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