由此可见，营销的问题最终都能归结为管理的问题。企业做营销必须“跳出营销看营销”，避免所谓“营销依赖症”。

    【案例1】安徽小刘瓜子是一家有名的炒货企业，该企业在发展过程中遇到困惑：尽管近年销售业绩保持增长，但其仍存在不少问题，比较突出的一个是终端产品陈列不够理想。该企业领导层认为，这种情况主要是缺乏陈列标准造成的。

    事实并非如此，该管理者未曾想到，即使有所谓的标准，终究要靠人来实现。那么，问题随之而来，要实现这些标准需要多少销售人员？如何对销售人员的业绩进行评估？如何设计销售人员的薪酬体系......当企业面临这些问题的时候，已经远非制定一套产品陈列标准这么简单。

    这就是中国企业的一个常见误区：只看到表象，但却无法洞察本质！对小刘瓜子而言，制定一套陈列标准是工具层面的问题，要想从根本上解决这个问题，绝非这么简单，必须从销售模式和管理体系上着手。

  像许多中国企业一样，小刘炒货也是一家“销售驱动型企业”——销售人员对市场开拓相对擅长，对于渠道管理或终端管理并不重视。在这种导向之下，公司对销售人员的绩效考核体系偏重销量等指标，由此导致销售人员重“开拓”而轻“管理”。尽管公司也试图通过培训来提升员工的管理能力，但由于缺乏公司层面的推动，培训收效甚微。
    实际上，小刘炒货在销售模式和管理体系上都是空缺的，形成了所谓的“弱总部、强区域”状况。实际上，产品终端陈列差掩盖了更多的问题如区域市场拓展成效不高，对全国性KA缺乏统筹，同一产品在不同门店的价格差异大，区域之间的冲流货严重等。

    问题的根源在于：公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。要建立这样一个体系，公司总部就必须对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹，并根据策略和模式制订系统而细致的操作方法（比如陈列标准、绩效考核体系等）。

    优秀的企业通常遵循一个定律：企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。什么是体系？体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括组织体系、流程体系、激励体系和制度体系等几大模块。建立这些模块之后，整个组织的运营便有章可循、有法可依，从而大大降低由于人的不确定性而给企业带来的风险。在很大程度上，中国企业的“短命”和“人治”有很大的关系。

    从长期来看，优秀企业一定具备系统优势，而仅非单点优势。比如，从产品上看，哇哈哈并不比农夫山泉有多大优势，但从整个管理体系上看，哇哈哈的优势就非常明显了，比如其深度分销和联销体、产品线都成为其他企业竞相模仿的对象。

    这就是体系的力量，我们必须反思：中国企业究竟靠什么才能够建立自己牢固的江山。答案就是：构建完善的管理体系。除了战略和模式，企业还必须在整个管理体系上展开综合竞争，才能够赢得最终的胜利。
 

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