从上世纪末提出的学习型组织到近年的教导型组织，其理念的核心都强调了学习。团队学习已成为一句时髦的口号，越来越多的企业在强调学习的重要性。新希望集团董事长刘永好甚至说：不学习，就死亡！

在创建学习型企业过程中，有的忙于给员工订报刊、买书籍，召开读书会、交流会；有的花钱请专家、邀讲师，组织培训课、辅导班。还有的老板学习热情高涨，不仅自己去读MBA，听大师授课，还一掷千金带领所有中层管理人参加三天两夜的训练营或专题培训课程。可是，企业内部的管理却不见提升，经营业绩仍平平常常。

其实，团队学习不是目的，它只是一种手段，只是一个切入点。学习型组织和教导型组织的内涵，应该是企业组织结构、业务流程、制度机制、价值观念和知识信息资源等一系列要素的优化与重组。学习的目的是提高团队智商，实现组织升级，信息知识共享，心灵交流对话，打破部门壁垒，使运营更加富有创造力和活力。

很早就有一句十分经典的表达，说：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快、更多、更好。”但人们往往只记住了学习要快要好，却忘记了学习型组织的定义和本质。忘记了建立自学习机制是为了将成员和工作的持续结合起来，使组织在个人、团队和整体素质三个层次上得到共同发展，形成“学习—持续改进—建立竞争优势”的良性循环。用一句简单的话说：学习就是大家一起解决问题，使企业更具市场竞争力。我不是反对看书看报和听课培训，而是说盲目的学习和撒网式的培训，无助于解决问题，应该对这种学习加以改造。

据说，彼得·圣吉第一次到中国的上海来讲课，下了飞机就到会场，要求主办方撤掉讲台。讲课时，他首先说，我不是来讲学习型组织的，是来和大家一起分享的，了解一下在这方面中国企业有什么问题，我也介绍一些别人的做法，共同来讨论。他先让大家提问题，写了一黑板，几十个。他说：大家表决一下，只能选3-4个你们感兴趣并且最重要的问题。题目确定后，把学员分成小组，让大家讨论并派代表发言交流，他只做一些点评。彼得·圣吉是在用实践告诉大家，什么是一个组织的学习，就是针对问题大家一起讨论、研究，每个人都寻求别人的帮助，也在帮助别人，每个人都把自己的意见悬挂出来，同时敞开心扉听进别人的意见，这样智慧的火花就擦出来了，睿智解决问题的方法就有了，团队的智商就提高了。

彼得·圣吉示范给我们的学习型组织，并不是大家一块去看书和听课。我们也不应该止步于大家看书、听课这个层面，只有做到工作与学习一体化，个人与组织互动化，改善心智、超越自我、创造绩效，这才是团队学习的真谛，才能最终做到1+1>2。

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