流程是企业业务和价值传递的载体，其只有在不断的优化中才能体现价值并发挥应有的作用。然而，遗憾的是很多企业在引进了流程这一个管理工具后就陷入了如下困境：

1、流程基本是业务运作现状的表现；

2、流程仅仅是在组织调整、岗位调整时才进行例行优化；

3、各业务部门觉得流程不需要优化，或者不知道流程该朝哪个方向优化。有一种“身在此山中”的感觉；

4、流程管理部门大部分精力花在文件的审核修订上，沦为“秘书机构”；

5、公司高管认为流程导致了公司管理成本的增加，而未创造实质性的效益。

很显然，这些企业的流程建设已经停滞不前了。如果用专业的语言来描述，那就是这些企业的流程只完成了“业务梳理”，还没有进行“业务优化”，流程建设迷失了方向。为什么会出现这样的情况呢？笔者认为除了人的因素外（即流程管理部门或专职流程管理人员的专业性不够，推动力、经验不足）更重要的是企业没有对流程正确的定位。

大家都知道流程是一种管理工具。任何管理工具只有正确的归类才能认清其本质，了解其关注点与侧重点，从而才能正确的使用它。错误的归类只能适得其反。比如平衡计分卡（BSC）之所以在有些企业推行失败，很大部分原因就是因为这些企业错认为其是人力资源管理的工具，将其用于个人的绩效考核，结果导致管理成本上升、员工怨声载道。而有些企业则认清了其本质--战略管理的工具，将其与其他的战略管理工具（如战略地图）配套使用，结果解决了战略目标分解与落地的问题，发挥了很大的效用。那么流程究竟是一种什么管理工具呢？

毫无疑问，首先，它是一种运营管理工具，因为其可以解决企业运营管理过程中效率、效果、成本改善等问题（很多企业引进流程也就是想让其解决这些问题）；

其次，流程作为企业为客户及相关方创造并传递价值的载体，其更能有效的将企业的战略意图落地。因此，它也是战略管理的工具，确切的说是战略落地的有效工具。

流程的两层定位缺一不可，第一层定位是基础，它让流程呈现于组织层面之上；第二层定位是升华，它给予了流程持续产生效用的动力。因为，战略阐释了企业的定位及企业未来的发展方向，从而为流程建设规划起到了方向性的指导。同时，战略分析并明确了企业的核心竞争力及需要持续打造的能力，从而明确了企业需要重点关注的业务领域，从而为流程优化指明了方向。因此，一旦将流程纳入战略落地工具的范畴，它将拥有持续的方向指引和动力源泉。

综上所述，流程不仅是运营管理的工具，其更是促使战略落地的有效工具。要让流程发挥有效作用必须将其纳入战略落地的工具范畴，让其与战略相衔接。

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