落实分部门的“日常管理”
　　日常管理，实际指各部门针对自己所承担的业务，为了高效地达到目的而必须日常加以实施的所有活动。它以维持现状为基本内容，也包括为了达到更好的状态所进行的改善活动。
　　所谓维持现状的活动，就是遵守了各项基准标准的状态。如果现状（基准标准）未能得到维持，就意味着发生了改变，我们就需要追究原因，看是要采取防止再发生的对策，或就此加以改善。
　　作为日常管理内容的一部分，对部分业务进行改善，有时也会上升到方针管理的范畴。
　　简单地讲，激发通过方针管理（根本性的改善或者革新）所达到的理想状态，然后加以维持和做部分改善，就是我们日常管理的基本内容。
　　日常业务来自于功能的分解和在日常工作中的落实，所以每一个终端功能都毫无例外地与其它的业务责任人、部门，发生千丝万缕的联系。而人为造成的条块分割和所谓泾渭分明的职责分工，会使日常业务中总是发生这样那样的问题，而机制不清晰，沟通不顺畅，就会造成业务的停顿、失误。因此在推进日常业务的过程中，基本要遵循以下原则：
　　1.善于固化业务运转的机制和流程；
　　2.将方针管理的改善成果形成新的基准标准，并加以贯彻，让其效果得以持续；
　　3.在日常业务的PDCA循环过程中所发生的慢性病，要有意识地加以改善，对于其中重要的问题课题，可以提升到方针管理的高度去改善。
　　而在推进日常管理时还要遵循一些基本方法：
　　1.给予组织应当发挥的作用，明确组织内每个人每一天要做的工作；
　　每个员工随时能毫不迟疑地，且以基本相同的质量完成工作。要达到这种状态，就需要将工作的做法做成我们通常所说的“作业指导书”，并根据需要进行培训使员工掌握。
　　2.守业务操作的各项基准标准，把决定要做的事情按照决定的要求做到；
　　3.照预先决定的方法和预先决定的日程、频率，切实实施检查；
　　4.将检查、确认的结果，尤其是其中超越了管理限定值的异常，在通过应急处置排除问题的同时，对发生问题的原因，基于事实和数据加以追究，防止同样的失误再次发生。
　　落实分职能的“日常管理”
　　落实日常管理，要明确不同级别的管理者负责不同的管理范围和管理项目。比如同样是研发部门，部长、科长、组长、具体业务责任人，其担负的日常业务应不同，日常管理的项目也要明确。
　　这是目前困扰众多企业的一个大问题。很多部长、科长成了“孙悟空”，他们日常工作的内容竟涵盖了从部长到一般业务主管的全部内容，既包括管理全部门的研发业务推进，也包括具体操作每一个商品每一个步骤的研发设计。厂长也不例外，除了不亲自操一线的作业，组长以上的活儿基本全都事无巨细地揽在了自己身上，倒是很有诸葛亮“事必躬亲”的风格。殊不知，这大大降低了管理效率，甚至因小失大，拣了芝麻丢西瓜。
　　而基本的方法应该是：明确从部长到一般业务主管各自业务的范围、分级和各级岗位的实施事项，加以明文化和可视化，并切实执行。我们举个例子。
　　研发部的开发功能中，包含“开发领先其它对手的商品”这一项业务，那么管理要点就是“新商品销售额”。作为部长，管理的项目应是A、B级别的新商品研发贡献率（开发数量），使用的管理工具应是“开发进度表”。部长要做的事情则包括：
　　1.全部门各开发完成项目的预测销售额汇总，不达标的对策，每月一次；
　　2.确认每个开发课题的情况，并提出要求、发出指示。如：a）收集信息，将需求建议具体化；b）提升商品功能性能的创新；c）开发商品的目标及程度的评估；d）开发业务的技巧、经验积累，专利申请；e）技术标准化；f）问题预测和防范。等等。
　　作为科长，就要对本科室所负责的课题进行进度管理，对未完成的项目进行补救和处理，重点项目每日一次，一般项目每周一次进行确认和检查，并向部长汇报/请示，重大问题要立刻汇报。其次，要确认每个研发项目并发出指示，必要的时候召集相关负责人和相关部门开会探讨，等等。
　　作为组长，则要每日一次确认自己小组所承担的研发项目的进度，并对未完成项目追究原因，制定对策。其次，向每个业务主管确认项目进展并做出相应指示，确认其作业日志，根据内容不同决定是否需要与该主管单独沟通。
　　而作为承担具体研发工作的技术人员，则要按照每天的计划开展研发工作，并通过作业日志等工作记录向上司汇报。做不到或者发生异常时，及时汇报，等候指示。
　　如此，从部长到一线研发人员，每个人的管理内容、管理频次、时间等，都有了明确的规则，才能形成有组织的日常管理。
　　理清了各个部门的管理，以及每个级别的日常管理的推进方法，仅仅是形成有效协作机制的第一步。我们还需要完善贯穿全公司流程的职能管理机制，比如全公司的质量管理机制体制、成本管理机制体制、营销管理机制体制、研发管理机制体制等。表面上看，虽然这些应当归属于部门管理的范畴，但实际上需要全流程各个环节的配合，因此需要以主管部门为龙头，其他部门协作配合的强力协作机制

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