企业战略是规划出来的吗？魔术师刘谦的成功经历给出了答案。

刘谦的魔术大家之所以喜欢，是因为他采取的是近景、互动式的模式，不同于以往舞台上那些干巴巴的表演。这是刘谦作为魔术师的战略，那么，这个战略是规划出来的吗？事实上，刘谦说，他对人生没有多少规划，在大学毕业之前都没想过要做魔术师，后来因为找不到合适的工作，就做了自己喜欢和熟悉的魔术师。在国外拿了不少大奖、在舞台上做了很多表演后回到台湾发展，做街头魔术，但他并不习惯，觉得别扭，觉得和之前舞台上的表演相比降了一个层次，但是就是在这期间，与街头人们的近距离互动，成了他变魔术的风格与模式，现在已经是他的招牌了。如他所说，“因祸得福”。

刘谦的战略就是这样形成的，用企业管理的语言说，是在与市场的互动中自然而然形成的。战略规划基本可以看作是企业家的期望与幻想。以魔术打比方，战略规划只是一个的魔术，它像魔术一样，会让企业家激动，因为可以在办公室高高在上地做战略、发指令了。除此之外，还带来一份安宁，因为可以认为“我的企业是有战略的，是可控的”。但是也像魔术一样，毕竟是假象，早晚会破灭。那么，可能有人反问了，出于应急、见招拆招式的反应，可以自发的形成战略吗？当然可以，不妨看看以下几家企业的卓越战略是如何形成的。

宜家以仓储式的购物而著称，在它展示厅的旁边，就是像洞穴般的巨大仓库，顾客们用手推车把挑选好的家具运出来。这一战略模式是规划出来的吗？不是。当时宜家由于仓库人手短缺，顾客们排起了长队，在它的一家店里，懊恼的顾客直接冲进仓库亲自取货，经理们本可以去将仓库锁上，但是他选择了更好的办法，重新设计了仓库区，以方便客户自行选购，改进的成本很快就收回来，因为此举节省了人工成本，并且树立的宜家的新形象，购物时间紧迫的顾客可以迅速的买到自己想要的东西，于是公司收入增加了。这样有了宜家的战略，这一战略是应急中自发形成的。

世界500强第一位的沃尔玛的低价、折扣商品战略是如何形成的？这要感谢沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的的太太。当沃尔顿决定把他的单店业务扩展出去时，他的太太拒绝在小镇之外的任何地方生活。沃尔顿既希望公司得到发展，也想维持住婚姻，于是他把扩张的重点放在美国的乡村，安全的躲在零售巨头凯马特和西尔斯的雷达区之外，这一举措给了他充裕的时间和安全的环境，由此打造出了沃尔玛的商品战略。

美国西南航空是世界上最知名的公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需5分的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。但西南航空高速的飞机周转模式也不是原先就想好的。在公司财务紧张的早期，曾有一架飞机不得不归还给原主，于是员工们不得不想出个办法，用剩下的3架飞机完成原本4架飞机的飞行任务。

战略是可以在应急中自发形成的。“战略也许来自于人类行动，但不是来自人类设计” ，“战略不是在办公室里独自凭空想象出来的，而要在实际经验中习得”，管理大师明茨伯格如是说。那么，为什么规划无法形成战略，而自发却可以形成战略呢？

首先，规划需要预测，但人的预测能力是有限的。IBM的创始人托马斯·沃森曾预言在全球市场只能销售出五台计算机，比尔·盖茨曾预言垃圾邮件会消失，这成为现实了吗？最近我在读费正清高足易社强耗二十年心力写作的《战争与革命中的西南联大》，里面讲述了这样一个胡适的小故事：在1937年的7月8日，也就是“七七事变”的第二天，五六位北大教授聚集在胡适家中，恭听胡适对形势的分析，胡适说，这起事件只是一次孤立的行动，并不会带来什么影响。事实呢？如果说预测有什么价值，那么就是像算卦一样，能够让人安心。

其次，规划是一种思考活动，那么思考的信息从哪来？靠那些收集上来的数据？一，数据未必可靠；二，数据无法囊括不能量化的信息；三，数据的概括性导致无法看到事实的细节；最后，数据是历史的，过时的，不符合变化、动态的环境。只有走进员工中间，只有深入市场之中，只有不断的行动，与员工、市场深度地互动，才能了解真实的信息。战略需要思考，也需要行动，战略形成是一个“思行”的过程。

最后，规划是一种正式的分解、分析的程序和步骤，这样机械化的方法可以创造出战略吗？如果大家使用的数据是既定的、使用的方法是既定的，那么得出的结论不会有多大差别，所谓的战略是通用的，只能引发同质的竞争。战略和那些伟大的艺术品一样，不可能是机械化生产出来的。换一句话说，假设战略可以通过机械生产出来，而且是正确的，那么它必然要求执行的人也变成机械的一部分。轻了说，战略规划不但难以执行，而且会滋生政治活动；重了说，那就是在扼杀人性。

而自发战略不一样，自发战略靠的就是行动中学习和探索，所获得的信息是及时的、全面的、真实的，包含着人的灵感、直觉、情感、动力、信念、以及难以言明的知识，虽然表现出来的是一些看似见招拆招的行动，但是这一系列的行动最终会慢慢地汇聚出一个模式，那就是战略。这样的战略本身就与人、现实连接在一起，是一个共生的产物，是一个一体化的结构。因而，它既正确，又有知识和动力支撑的，不但解决了战略形成的问题，同时也为战略执行打下了基础。

举一个例子。在长沙的一条马路上，有造价不菲、近乎奢侈的地下通道，但是人们就是不走，而是选择在车来车往中穿行，即使出台了行人横穿马路被压死撞伤后果自负的地方性规定。同样，在长沙的另一条马路上，人们很守秩序的走人行横道，无人践踏周围的草地。同是长沙人，何有如此差别？

前者是规划的结果，后者是自发形成的。人行横道本是绿化带的一部分，人们从中间穿行，踩出一条路，后将其改为人行横道，这道路自动的汇集了复杂的交通信息，协调了人们的交通，对人们的行进都是便利的，在形成之前就已成为人们的共识，那么变成正式的道路后，人们走这路就是自然而然的事情了。而规划的道路是将不合理的交通路线一厢情愿地强加给人们，带来的只能是抵制，存在但无用。

那么，是不是战略规划一无是处呢？规划有其价值，但它的价值不是形成战略，而是实施战略。就是说，一旦形成了战略，那么规划就可以派上用处了。规划可以将既定的战略转化为一套可以沟通、可以操作和控制的程序，从而推动战略的实施。

最后，以明茨伯格的两句话作结吧！“战略不用制定也可形成，战略可以通过非正式的学习努力而出现，而不必通过正式的规划过程来创造”，“正式规划不是为了建立战略，而是规划已有的战略”。

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