整个集团人力资源管控体系的构建，需要首先通过人力资源战略，把关于人力资源工作的一些思考和工作方法，建立原则和导向。
人力资源战略是整个集团战略在人力资源纬度上的一个支撑和分解，集团战略的发展，战略的规划，战略的实施，离不开整个集团人力资源战略的规划，实施和支撑，所以他们二者之间的关系，是支撑与被支撑，但是不光是支撑与被支撑，你们也知道，如果是简单的，一个对集团战略，在某个纬度上的分解，比如说在财务纬度上，在制造纬度上分解的话，这个工作还比较简单，在人力资源这个纬度上，不仅要把集团的战略，分解下来，而人力资源工作呢，随着多元化、跨地域、内部交易等问题，事实上内部还有很多，纠结不清的地方，所以集团的人力资源战略就有这样的复杂性和特殊性。
一、两种典型的战略分支
简单来讲，集团战略有这么一些构成，首先最上面是集团公司形成战略目标，公司在财务上面，在产业上面，以及在其他方面，会建立一些目标，这是公司发展的指南针，当然这个目标的构建本身，需要艰苦的战略思考，要么是内部，要么是在中介机构，和外界帮助之下，建立一个战略思考，我们朝哪个方向去更为合适，我们朝哪个方向去，发展到什么程度，更有可能有利于，我们长远发展，更有可能把我们身上的魅力，全部发挥出来。
目前就发展中国家和发达国家，东方和西方出现了两种很典型的战略构建方法。
西方到目前为止，出现了一种分析型战略，所谓分析型战略，那就是根据我的禀赋，根据我的能力和资源，看我最大最佳组合，能够做到什么程度，我就做什么，这时候目标的建立，是根据分析出来的，对自我的认知，对社会对环境的认知，经过一个宏观中观微观的，分解以后，把一切差不多分析透了，找出一些分细市场，或找出一些机会，我去极力地把它拿下来，通过一套的路径匹配，这个特点就是我们通常，所谓的贼的儿子是贼，法官的儿子是法官式的规划方法，你能干什么你就干什么。
而在发展中国家、在东方，事实上还有一种非常庞大的，有群众基础的战略实践，和西方的分析型的战略相映成趣，那就是构建型战略，构建型战略是这样一个思路，我首先来设定一个更为理想，相对我目前的能力和资源，做不到的这么一个目标，因为这个目标，很可能会带给我超长的发展，很可能令到我进入到凭着正常的线性发展达不到的地位，所以进行这样的目标设计以后，根据这个目标反过来再来看，我人力资源上是不是有缺陷，财务上面是不是有缺陷，制造上面有缺陷，根据目标反向来并购，或建设能力资源，当这个能力和资源，大体上构建到差不多了，或者说在运动过程当中，构建一部分，往前发展一部分，滚动的根据以目标位导向，来协调资源能力，和发展之间的关系，这就是东方出现的一种新的发展观，就是根据目标来发展，而这种企业往往能够突破，它的运动轨迹和它的历史，它目前的禀赋给它的约束，跳跃性的能够走到这上面去。
当然最惊人的例子，就是诺基亚，从一个做纸浆做电缆，做家具的企业，突然之间，转身成为一个通讯企业，做通讯设备和手机，这可能是给我们留下，最深刻印象的，一个构建型战略，康宁公司也是如此，作为一家做陶瓷的公司，突然之间转身成为，全球光纤第一大，之间毫无转折余地，毫无明显的逻辑，惟一的物理上的逻辑，就是都是做高温作业，事实上之间跳跃性非常大，这样一个目标的设定，首先就带有非常大的，一个智慧，就你管理层的战略思考，到位了没有。
无论是用构建型的这种手法，跳跃性的梦幻般的，建立了一个目标，或者是用分析型战略，建立一个目标，总之首先有一个目标，包含财务的，产业地位的和其他的，有了目标以后，立即对公司的战略路径，就提出一个要求，你以怎样的步骤，和怎样的资源匹配，和一系列的顺序，去达成这个目标，如何以一系列的，相对优势的组合，最终环绕或波动地，到达这个目标，这是所有公司所关注的。

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