四、集团产业组合、内部交易行为使集团企业群绩效管理复杂化
内部交易给集团公司带来了怎样的挑战呢，举一个很简单的例子，当我集团公司的两个子公司，A和B，A的税赋，要交的税的点数要高，B因为在开发区，或者是个合资公司，是个外资公司，所以它的税赋较低的时候，一般来讲当A和B之间，有内部交易的情况下，我们公司就会让A公司，出货价格比较低，把利润转移到B公司里面去，然后由B公司来交税，这就是我们通常所谓的，一个税务统筹的，其中一个技巧，但这样一来呢，就会出现一个问题，A公司明明能赚，五千万的利润，但是因为税务统筹，最终它变成了平的了，不赚不亏，而这五千万的利润，事实上转移到B公司去了，B公司的利润就显得非常高，它的高管层就非常有面子。
如果我们做这样的，内部交易的情况下，事实上就直接带来一个问题，A公司的经理班子，和B公司经理班子，到底怎样激励他们，换言之，如果我们不能，把这个内部交易还原，A公司经理班子，就显然吃亏了，B公司所拿的显然就不合理，不仅如此，而且还直接导致一个问题，A公司慢慢的，就不具备积极性，它明明是个利润中心，你仅仅因为内部调控，税务转移，把它近乎于降格成为成本中心了，它的积极性降低，那是必然的事情，扭曲了内部的价值规律，抑制了积极性，这是直接带来的问题。
当然内部交易不仅如此，在集团公司里面，内部交易的多纬度性，纬度非常多，事实上总是导致有些人吃亏，有些人占便宜，最后你如何建立一套，高于目前的内部交易的，一套机制，你必须超越内部交易的迷雾，再来进行横向公平的，一个调整，如果你做不到这一点，集团公司里面的内部交易，就有些人没有积极性，不愿意内部交易了，宁可和外人交易，也不愿意和集团内部交易，当走到一天，集团公司的崩裂，只是个时间问题。
因为集团里面产业组合，有些子公司行当非常好，整个行业的发展非常好，而有些子公司行业就很低迷，当不同的子公司，在同一个集团里面来以后，我们就发现，纯粹的横向公平，非常没有意义，当然纵向对标也有一个问题，合适的标杆找得着找不着，另外各个子公司之间，多少会有内部交易，而横向找标杆的时候，我们往往会找那种单体公司，或者好的专业化的上市公司，他们事实上，和我们子公司之间的可比性，并没有我们想的那么强，这个问题怎么解决。
五、母子公司的博弈贯穿集团人力资源管控始终
对子公司人力资源管控的挑战，还来源于母和子之间的冲突。
母公司总是鞭打快牛，要求干得好的子公司，承担更多的业绩，去年完成了10个亿，今年要求再翻30%或40%，去年担负了母公司，这么多的下岗员工，今年再担负更多的，承担我的更多的责任，因为国有企业的话，国资委压下来的任务，我要直接再把这压力，传递到子公司去，如果是民营企业的话，那么老板的野心欲望，要传递到经理层，经理层迅速再把它传递到，子公司孙公司去，大家一起背着压力，一起往前走，我是利用老板的这个令箭，利用老板的压力，我来对你子公司进行影响。
这就直接带来一个问题，子公司要么藏量瞒量，觉得我完不成，或者我12月11月的很多销售，开票开到明年去，今年我销售额表现得比较少，要么跟子公司，每年签订绩效合约的时候，跟母公司签订绩效合约的时候，尽可能把数字往下压，今年困难很重，或者是怎么样，尽可能承担一个较低的目标，无论是哪一种方式，冲突就出现了。
有很多子公司不清楚的是，当你今年明明能完成10个亿，而你只完成了9个亿，甚至8个亿的情况下，表面上你占便宜了，因为你不需要那么的吃力，干部员工的压力也没那么大，但是骨子里面，我们来看看，当你子公司就是凭着惯性，凭着去年的基础，轻轻松松的毫无压力的，把这个业绩完成了以后，直接导致的一个结果是，你子公司一年下来，核心竞争力都丢掉了。
因为核心竞争力，甚至它并不是一个确切的能力，它是激烈竞争过程当中保持的一种艰苦奋斗的状态，当你轻飘飘的毫无压力的，被浪推着走的时候，事实上干部员工的这种奋斗，这种搏击的状态就丢掉了，一年下来你的竞争力，就有可能削弱到一半，甚至更多，但是你要知道，这就是逆水行舟，当你突然回过神来，发现我的竞争力受损了，想要迎头赶上的时候，那么我们知道，也许三年甚至五年，都找不回当初那个状态，这也是和文化相关的，一个最可怕的问题，当你的一种状态丢了，当上下的那种愿望，那种共同的愿景，一致的梦想丢掉了以后，当各自被风化了以后，再想聚合到一起，再想提炼一个共同愿景，那么这里面的难度，是可以想像的。
这些集团人力资源管控上的挑战，是传统的人力资源管理工作者所没思考过的，也是所没经历过的，也因为我们不仅要提请，人力资源管理工作者，变身成为一个，集团管理方面的专家，他必须成为这方面的专家，并且努力地把自己的知识界面拓展开来，延伸开来，去探索很多边缘性的话题，不要把自己的专业能力，局限在小小的“选、用、育、留”里面，不能自拔，眼界放开阔才能发现：整个边缘性的话题，恰恰构成了构建集团人力资源管控体系的重心。

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