二、业务高速发展，人力资源供给缺口凸现
中国近三十年的发展，使得很多集团公司，甚至很多单体公司，都空前的和这个国家共振，甚至超越国家整体的发展的速度，一个空前的发展，使得它高速地能够成长，这高速成长背后，有很多很多原因，我们不去探讨，但是我们要探讨的是，高速成长直接给集团公司的，人力资源管理工作，带来了怎样的一个挑战。
不仅我们整个公司的培训体系管、理学院的人才制造复制化，合格人才的生产跟不上来，甚至我们碰到一个问题，对外的猎头，也跟不上了我们的，发展的速度，尤其是碰上一些，随意性较高的老板了以后，就发现整个公司，跟不上它的发展，那么直接带给我们的问题是，整个公司里面，是不是预先，为这种高速的发展，打了一些基础，比如说公司里面，是不是储备了，一些相对的通才，集团公司里面的，通才专才这两种人，我们都需要大量地储备，大家知道，专才使用相对窄，但是可以产生非常好的绩效，通才可以作为领军人物，撑开一方的局面，他未必能够做到，那么中观微观，他可能做实的东西，未必是最合适的，但是打开局面，进入到一个新的行当里面，他作用非常大，这两方面的人才的合理的储备，你有没有。
另外、你是不是有一个合理人才规划，所谓合理的人才规划就是，大体上你的战略方向，或者战略态势确定以后的相应的人才规划。
我们特别强调，今天的集团公司不大可能一开始就确定一个五年十年，这么一个具体的规划，这种状况，已经越来越不可能了，成思危说得好，整个二十一世纪，就是一个不确定的时代，因为不确定，所以各种黑天鹅事件，各种非线性的事件的，大量的出现，使得这个社会的动荡系数，越来越高，对于集团公司来讲，想做出一个十年，乃至二十年的发展规划，就成了一个神话，像松下的二百五十年战略，软银的三百年战略，今天听来都知道是痴人梦，是傻瓜的做法。
对集团公司来讲，它只能大概的趋势性的，方向性的来制定一个战略，当他趋势性的方向性的，把这个战略制定出来以后，那么你人力资源管理工作者，必须立即根据这个战略，来进行人才规划，有些人力资源不一定说，非要把这个行当吃下来，你才要去获得，这么一些人力资源，比如说，对今天的集团公司来讲，资本运作的人才，一开始你就必须，去统计和获得，没有任何的讲究，你必须从现在开始，就把这些人拿到手；
另外对整个集团公司来讲，管流程的人员，管信息的人员，进行高级财务管理的人员，这么一些人，一开始就应该放在你那里，虽然还有一些人，是到哪个山唱哪个曲，到时候再找的人，但是毕竟有一些核心人力资源，哪怕你没进入到那个行当，你现在就应该去储备，因为他们是通用性的。这样一个人才规划，总部是不是做起来呢？
三、核心人才难以获取
集团管理对于核心人才素质的要求很高，但往往集团的薪酬又偏低，而业务的发展又使集团求求贤若渴，这就需要你在平常都能够，积极打造你的自主品牌，通过你的自主品牌的打造，在你临时需要，抓这个人过来的时候，这个人甚至宁愿冒着罚款，或丢失他原先公司期权的损失，也愿意到你公司里面来，你有没有这个能力，或者说你是不是建立了，这么一个自主品牌，另外你是不是平常，就在和这么一些，潜在可获取的人力资源之间，努力地在打交道，不断把你的文化，把你的价值观传递给他，让他在来之前，就对你有了一个认同，于是当你紧急需要他的时候，他可迅速过来，回头再慢慢办手续。
另外即使你可以迅速地，获得这么多人力资源，我们还要问你一句话，你是不是能够迅速地，把这些人才能够入你的模子，他能不能从其他公司的，职业经理人，或者丰富的，具有从业经验的业者，能够迅速转化成为，被你的文化和被你的价值观，熏染的这么一个人，如果即使你迅速地，能够获得这么一帮人才，但是你并不具备，迅速地人才入模，通过一个培训体系，通过一套文化的植入，迅速地把他变成，拥有你的烙印的人的话，那么事实上你这里面，仍然不足够，仍然你这个动作有缺陷，换言之高速发展，给我们的人力资源管理工作，带来非常大的挑战。

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